《全方位打造高效ESG企业》乔治·塞拉芬：把影响力变成竞争力 ESG行动造就差异化优势

在新冠病毒造成的股市低迷中，大部分ESG基金的绩效都表现良好。企业要取得竞争优势，必须聚焦在对它们有实质财务意义的ESG议题上。管理阶层应如何执行ESG，才能超越竞争对手，赢得投资人支持？

在2010年代中期之前，很少有投资人关注环境、社会与治理（environmental, social, and governance，ESG）的资料，也就是关于企业的碳足迹、劳工政策、董事会组成之类的资讯。今日，ESG资料广为投资人所採用。有些投资人会淘汰ESG绩效低落的企业，认为导致企业ESG评等低落的因素，也会造成财务绩效疲弱。有些投资人会寻找ESG绩优的公司做为投资标的，期望那些ESG模范行为能驱动优异的财务成果，或者他们是出于道德因素，希望只投资于“绿色基金”​。还有一些投资人把ESG资料纳入基础面分析。有些人则运用这些数据资料而成为行动主义投资人，在投资之后监督企业是否行为端正。

在全球疫情大流行，以及随之而来的经济衰退期间，投资人是否还会注重ESG议题，这是个见仁见智的问题，但我认为答案是肯定的。这是因为在面临意外的衝击和困境时，公司若能在管理上著眼于长期、顺应社会大潮流（如包容性和气候变迁）​，通常会有较高的复原力。确实，在新冠病毒传播之后头几个星期的股市低迷之中，大部分ESG基金的绩效都超越它们的比较基准。我的同事与我检视了超过三千家公司在2020年2月底到3月底的资料（正值全球金融市场崩溃之时）​，结果发现，大众心目中行为较负责任的企业，股票报酬率的衰退幅度比竞争者小。我相信，以更长期来看，这场危机可能会提高大众的意识，认为企业必须考虑社会的需要，而不只是注重短期获利。还有，​“黑人的生命也重要”运动（Black Lives Matter）最近受到高度瞩目，赢得对高度多元性政策和公平就业措施的广大支持。显然，企业将会面临愈来愈大的压力，必须改进他们未来在ESG面向上的表现。

光靠标准化活动还不够

许多企业领导人面对的挑战，就是他们不确定该怎麽做。他们不了解究竟应该专注于哪裡，也不了解该如何传达他们在ESG方面的努力。许多高阶主管误以为简单的行动就足够：改善ESG揭露内容、发布有关永续性的报告，或是举办永续专题的投资人关係活动。有些企业採取这些行动，结果没有看到好处，于是变得失望而灰心。有时候，企业会遭到投资人的批评和负面反应。

其实，很容易看出为何发生这些情况。太多企业都遵循一种“符合基本要求即可”的文化，鼓励採行愈来愈标准化的活动，其中许多活动是由分析师和顾问根据产业标竿和最佳实务所制定的。那些活动或许足以对社会和获利有助益。企业在营运效率上得到明显的好处：毕竟，有些ESG评量指标有助于维持良好营运状况，例如减少废弃物、强化与外部利害关係人的关係、改善风险管理和法规遵循等。在许多产业，这些做法现在是企业保持竞争力的基本条件。

太多企业都遵循一种“符合基本条件即可”的文化，鼓励採行愈来愈标准化的ESG活动。但这样是不够的。但这些是不够的。

企业须必须跳脱“符合基本要求即可”和装饰门面的做法。在一个愈来愈根据ESG绩效评断企业的世界裡，企业必须著眼于更根本的驱动因素（尤其是策略）​，以创造实质的成果，并得到奖励。过去二十年来，我与不同的同事累积分析超过一万家企业、执行三十项田野调查，并发表15篇以上的实证论文。我们整体的研究显示，企业领导人需要新的管理典范，在这个典范裡，ESG考量必须深植于策略和营运之中。

我会在本文中说明一套包含五个面向的方法，协助企业透过对环境永续性、社会责任与优良企业治理的关注，以达成卓越的绩效。实践这项工作并不是为了追求ESG评等本身，而是要运用ESG的整合，以创造新形式的竞争优势。这麽做，会涉及根本的策略和营运选择，所以不能完全由投资人关係团队或永续性部门来负责。相反地，它必须是执行长与高阶主管的优先要务，并成为企业文化的核心。

ESG议题为何重要

公司应设法提高ESG绩效，最根本的原因在于，​（企业环境内外的）所有人都有义务要採取有利社会（prosocial）的行为。但除了道德因素，专注在ESG议题上还有非常实质的报酬。这些报酬，不仅在于企业因员工投入程度提高，而导致的生产力增加，或是因顾客忠诚度和满意度提升，而带来的销售增加，企业还能享受到其他好处。

第一，聚焦于ESG能协助管理阶层降低资金成本，提升公司的估值。这是因为随著更多投资人寻求投资于ESG绩优企业，这些企业可取得的资金规模也更雄厚。我的研究同僚和我发现，这种现象不只出现在股票市场，也出现在贷款市场，因为有些银行将贷款利率连结到ESG绩效。例如，ING在2017年承做健康科技和消费性产品创新厂商飞利浦（Philips）的12亿美元贷款时，就是这麽做的。

第二，随著更多的全球法规监管机关和政府设立ESG揭露规定，ESG事务上的正向行动和透明度，有助于企业保护本身的估值。我与多伦多大学（University of Toronto）的乔蒂．葛瓦尔（Jody Grewal）​、波士顿大学（Boston University）的艾德华．李德尔（Edward Riedl）的研究显示，欧盟宣布扩大揭露规定之后，股市对ESG揭露健全的企业有正向反应，对于揭露做法薄弱的企业则反应负面。採取并执行揭露规定的，不只是已开发国家；许多新兴市场也同样这麽做，包括南非、巴西、印度和中国。

第三，确保採行永续实务的作为，有助于维持股东对董事会领导的满意度。随著更多投资人交託更多资产给致力于ESG投资的管理阶层，他们会取得更多投票权，得以推动变革。有愈来愈多公司的股东已经提案，建议提升董事会的性别多元性，并赢得了十年前都还无法想像的支持程度。例如，机器视觉产品制造商康耐视（Cognex）有将近63％的股东，投票通过董事会多元化提案，而哈德逊太平洋不动产公司（Hudson Pacific Properties）一项类似措施，得到85％的支持。为了避免有股东对董事投反对票、质疑高阶主管薪酬方案等类似议题，管理阶层必须主动因应ESG议题。

最后，或许也是最重要的，ESG实务是长期策略的一部分，每家企业都需要投资人支持管理阶层的愿景和对未来的计画。保罗．波曼（Paul Polman）接任联合利华（Unilever）执行长时，这家公司还是个绩效低落的消费性产品巨人，他立刻取消发布季度盈馀预测，并明白表示他致力追求长期策略，而非短期获利。这导致著眼于短期的投资人大批出走，因而吸引了更有耐心的资金。

那麽，企业要如何走在趋势前面，并让它们的ESG计画实现有形的财务利益？根据我对于具有健全计画的企业所从事的研究和谘询工作经验，我找出管理阶层可以採取的五项行动：採行策略性ESG实务；为ESG整合建立问责结构；界定企业目的，并以这个目的为核心打造企业文化；推动营运变革，以确保ESG策略能成功执行；致力于建立透明度，并经营投资人关係。

1、策略性ESG计划

到目前为止，大部分公司一直都是把ESG计画视为手机壳，也就是一种额外的保护措施（在这方面是保护企业商誉）​。企业领导人如果想要看到ESG实质的财务红利，就必须抛开这种心态，改採更具企图心而有差异化的ESG策略。

麦可．波特（Michael Porter）在他那篇开创性的文章〈策略是什麽？〉〔（What Is Strategy?）刊登于《哈佛商业评论》2007年3月号〕当中，区分了营运效能与策略的差异。他写道，营运效能“指的是在进行类似活动时，绩效比竞争对手更好”​；策略“的重点在于与众不同”​。根据波特的区分方式，ESG计画也许可以实现效率和其他营运方面的改善，甚至有些还是企业生存所必需的改善，但这项计画若要提升长期的财务绩效，就必须要能带来策略的差异化，以便与竞争者有所区隔。

例如，有些企业建置了环境管理、水管理或废弃物管理系统，以提升营运效率。虽然这类系统可能会被纳入ESG评等，但很少企业（如果有的话）会期望仅透过採行这些做法，就能建立竞争优势。一般来说，竞争者会迅速仿效，取得类似的系统。我与伦敦商学院（London Business School）的尤尼斯．尤安努（Ioannis Ioannou）所做的研究显示，情况确实是如此。我们分析了全球将近四千家公司的资料后发现，在大多数产业裡，ESG实务在2012至2019年的八年间愈来愈类似。换句话说，企业日益从事相同种类的永续和治理活动，因此无法在策略上进行差异化。

为了胜过竞争对手，企业必须找到较难模仿的方法。我们在研究中，找出各个产业裡已经普遍採行的ESG活动，我们称之为“一般实务”​，而还不普遍的活动则称为“策略性实务”​。

策略性实务的例子，包括Airbnb建立的个人对个人（peer to peer）网路，以及“循环经济”​（circular economy）商业模式（再利用现有的资产）​，还有Google在员工招募、投入程度与留任方面採用的非传统方法。这些独特的做法，协助Airbnb和Google取得别人不容易複制的竞争地位，因此也让企业在资本市场获得报酬。确实，我们的研究证实，採行策略性ESG实务，与资本报酬率和市场估值乘数之间，存在具统计显著性的正相关，即使把该企业过去的财务绩效纳入考虑，也是如此。

那么，企业要如何确认哪些是策略性ESG方案？就像任何策略一样，首先应决定要在哪个领域运作，以及如何胜出。前者特别关键，因为ESG议题并非都一样重要，其中有些议题的重要性较高，情况因产业而异。例如，在能源与运输产业，投资以转向低碳经济变得日益重要，影响企业的成本与毛利。但在科技产业，减少碳足迹的相关程度，就不如打造多元性的组织，后者能增强品牌声誉，并增加营收。

我与西北大学（Northwestern University）的亚伦．尹（Aaron Yoon）及前哈佛商学院同事莫扎法．克汉（Mozaffar Khan）共同进行的研究显示，选对议题能带来财务利益：我们分析了超过两千家美国企业在21年间的绩效资料，结果发现在具重大性（material）ESG议题的表现有改进的企业，绩效大幅超越竞争对手。〔“重大性”​（materiality）是由永续会计准则委员会（Sustainability Accounting Standards Board，SASB）所认定；SASB针对77个产业列出重要议题清单。我在2012年至2014年无偿担任SASB标准委员会的委员。〕有趣的是，在非重大ESG议题上表现优于竞争对手的企业，在绩效上略逊于那些竞争者。这显示投资人已经变得够精明，足以分辨“漂绿”和价值创造之间的差异。

当然，重大性不是静态的概念。企业领导人的策略挑战，在于要能预见有哪些ESG主题会兴起，成为重要的产业驱动力，也就是要在竞争对手之前看出那些驱动力（有时候也要比SASB更早看出来）​。为此，领导人必须对系统裡的不同参与者、它们的诱因和可能驱动变革的介入措施，都有清楚的概念。

这听起来或许直截了当，其实不然。不过，我和SASB创办人与前执行长珍．罗杰斯（Jean Rogers）的研究显示，在某些情况下，ESG议题有可能变得在财务性，这些情况包括：

如果管理阶层和外部利害关係人，更容易深入了解企业的环环与社会影响（因为现在的科技进步，我们得以追踪电子产品内的原料，并分辨有哪些是以不符合永续的方式所开採）

如果媒体和非政府组织拥有更 多权力，而且政治人物更积极回应这些议题（这些情况曾经促成反贪腐法律和其他新法规的立法和执法）

如果企业缺乏有效自律的能力（棕榈油产业就是这种情况，也就是因农民的诱因失调而导致森林滥伐）如果企业开发出差异化的服务或产品，可取代“肮髒”或无法永续的经营方式〔例如特斯拉（Tesla）​，它有潜力可颠覆燃油汽车市场〕

宜家家居（IKEA）这家公司制定了一项策略性ESG计画，推动转型，以因应环境的加速恶化。它引入各种产品、服务和流程创新，以脱离它的传统零售路线，也就是销售那些消费者通常会迅速丢弃的低价家具。它最近跨足居家太阳能与储能事业，这项业务在2019年成长29％。就在大部分竞争者把重点放在提升原料的使用效率，或是在完成产品设计之后寻找产品回收的方法之际，宜家家居已经开始彻底重新思考产品设计。它的目标是创造可以再利用、再翻新、再制造或回收的产品，藉此延长产品的使用年限。此外，宜家的产品会进行模组化，以便在它们无法使用时更容易拆卸，变成原料以便再利用。虽然这个过程需时多年，但随著愈来愈多法规、消费者和品牌的压力，迫使企业以环境验证标准更高的产品来竞争，这家公司未来很可能会逐渐成为循环经济的领导业者。

宜家的策略是要摆脱浪费的做法，但也有企业发现，可以从策略检讨中找到发挥正面影响力的方法，藉以找出差异化策略。凡士林（Vaseline）的高阶领导人访谈多个机构的医疗专业人士，包括美国疾病管制与预防中心（Centers for Disease Control）​、无国界医生（Doctors WithoutBorders）​、联合国难民署（UN Refugee Agency）等机构，他们从中发现，凡士林凝胶是急救包的必备品，尤其是在开发中国家。他们也得知，可预防的皮肤状况，像是手部严重龟裂、以瓦斯炉烹煮或使用煤油灯造成的烧烫伤，让人们无法工作、上学或从事其他基本活动，而凡士林有助于缓解这类情况。这项见解导致形成一项新的社会影响力策略，帮助五百万个生活在危机或暴力衝突中的人治癒皮肤。这项策略把企业目标与社会需求连结起来，并让公司品牌差异化，与竞争对手有所区隔，同时还能增加营收。

2、问责机制

实施ESG策略时，必须在营运与策略方面进行大规模变革。行动必须从最高层级著手，由董事会开始推动，然后扩散遍及整个组织〔请见本刊第44页文章〈董事会应扮演永续急先锋〉（The Board's Role in Sustainability）〕。但我的研究显示，在大多数公司，董事会都远远被排除在公司的ESG行动之外。这是错误的。应该由董事会这个实体，负责确保高阶主管的薪酬，纳入ESG指标，并确保审计委员会能适当地衡量和揭露ESG指标的表现。确实，我的同事和我发现，高ESG绩效组织的特点之一，就是它们有一个流程，能让ESG议题，深刻地纳入董事会的工作和高阶主管的薪酬之中。

虽然大多数大型全球企业表示，他们的董事负责监督永续议题，但通常只是零星片段的监督。不过仍有例外。法国巴黎银行（BNP Paribas）这家全球性的金融公司，就在永续性的治理层面採取系统性的做法。该公司有几位董事很积极参与永续金融论坛，包括一位董事长曾任欧洲重建与开发银行（European Bank for Reconstruction and Development）总裁。像必和必拓（BHP）​、荷兰皇家壳牌（Dutch Shell）和艾斯康（Eskom）等大型污染业者，把高阶主管的激励诱因与碳排放连结起来，希望在面临法规风险与新科技的竞争时，能激励管理阶层採取行动。微软和其他科技公司都已经把高阶主管薪酬，连结到工作人力多元性的目标，因为对于一个要靠创新、新鲜构想和创意思维来建立竞争力的产业，多元性是很关键的ESG议题。

3、目的力量大

採用由上而下的方法来推动永续性和优良治理，若要有成效，就必须透过以ESG方案为核心而凝聚的文化，由下而上提供支持。许多策略行动之所以失败，就是因为在组织较低层级的人，不相信公司真的致力追求ESG目标，或是他们缺乏达成这些目标的明确指示。质疑心态、甚至嘲讽批评，会让这些努力变成次要事务，或是在各个职能部门、事业部和事业线裡的执行情况不一致。

为了修正这个问题，组织必须确定一项企业目的，并以它为核心来打造企业文化。华顿商学院（Wharton School）的克劳婷．加腾伯格（ClaudineGartenberg）​、哥伦比亚大学（Columbia University）的安德里亚．普拉特（Andrea Prat）和我分析了超过一千家美国企业和150万名员工的资料，结果我们发现，目的感的清晰程度，会从高阶主管到中阶主管、再到较低层级员工而逐渐降低。我们也发现，能够让层级扁平化、让目的感在各层级间扩散的企业，绩效表现胜过竞争对手。

近年来有很多著作探讨企业目的，但是对于这个词彙的真正意义，并没有太大共识。这个概念最知名的阐述，是由全球最大的资产管理公司贝莱德（BlackRock）执行长赖瑞．芬克（Larry Fink）所提出。他写道，​“一家公司若没有怀抱目的，就无法达成长期获利”​，因为“强烈的目的感和对利害关係人的承诺，有助于公司加深与顾客的连结，并顺应社会持续改变的需求。​”2019年8月，游说团体“企业圆桌会议”​（Business Roundtable） 裡181家全球规模最大企业的执行长，改变了该团体自1977年以来所採取的立场，改为宣称企业的目的不只是服务股东，也要为所有利害关係人创造价值。

当然，无论是芬克还是“企业圆桌会议”的声明，都没有解释企业目的究竟是什麽。但我们绝对知道它不是什麽：企业目的不是你走进企业总部时看到在牆上的那些词语，不是公告在网站上的企业使命宣言，也不是执行长们在员工大会上发表的华丽演说。研究显示，那些只是与组织的实绩不相关的“虚言空谈”​。

我的同事和我把“企业目的”定义为：员工（也就是最了解组织的人）认为自己所做工作的意义和影响力。我们在最近的三项研究裡，为了衡量员工的目的感，採用卓越职场研究所（Great Place to Work Institute）所做意见调查裡的提问，请参与者针对各项陈述表达他们的同意程度，这些陈述的例子包括“我的工作有特殊意义，而不只是一份职务”​，​“我为我们对社区的贡献感到自豪”​，还有“管理阶层很清楚知道组织的目标，以及如何达成那个目标的途径”等。

投资人似乎愈来愈关注那些能有效连结目的和策略的企业。​“执行长支持企业目的”联盟（Chief Executives for Corporate Purpose，CECP）的分支单位“策略投资人行动组织”​（Strategic Investor Initiative）​，最近和KKS顾问公司（我是创办人之一）合作，分析了二十位执行长针对长期策略计画所做的报告。我们发现，当执行长适切地传达出企业目的，接下来几天的股价和交易量都会上升。这意味著投资人认为，有关企业目的的资讯是有价值的。在我们研究的其中一份简报裡，默克（Merck）执行长肯尼斯．弗雷齐（Kenneth Frazier）告诉股东：​“我们所有的员工都非常清楚我们的目的为何，那就是要为社会发现并开发出拯救生命的药物。​”他又说：​“这就是我们员工每天来工作的动力。这是让他们全心奉献的动力，让他们愿意自动自发付出更多心力。​”

在一些公司裡，界定企业目的意味著牺牲利益，至少在短期是如此。汽车制造商就是如此，它们要从生产排放碳、燃油的汽车，转向生产对生态较友善但获利较低的电动车。但好消息是，我们看到更多例子证明，长期来看，获利与永续性之间不见得一定要做出取捨，因为企业可以重新设计产生营收的方式。以飞利浦照明（Philips Lighting）为例，它已经从销售使用寿命有限的灯泡产品，改为把照明当成一项永续的服务来销售。顾客付钱购买使用的是照明，而不是投资于实体资产，同时飞利浦保留全部照明设备的所有权，并在这些设备适合回收或升级时收回。

致力推动企业目的，有时候也能促使企业实施可能无法估算损益的计画。弗雷齐就曾描述过这样一项计画，谈到默克在开发伊波拉病毒（Ebola）疫苗所做的努力：​“我们不可能说……‘我们不做那件事，因为看不到强劲的商业市场。’我认为，我们在讨论打造目的驱动的组织时，就会谈到这个部分。​”

随著更多企业著手阐述本身的目的，并打造可以完全接纳这个目的的文化，我们也会更了解确保成功的条件是什麽。然而，我和加腾伯格的研究已经指出三个关键条件：刻意制定在组织内培养领导人的策略，以拔擢内部候选人晋升执行长；公平薪酬结构（执行长薪酬相对于员工薪资中位数的比例，不是产业内的极端值）​；还有谨慎地执行併购，以避免文化衝突。虽然我们尚未完全理解其中的原因，但研究显示，外聘执行长和收购案较多的企业，必须更加努力才能建立目的感。

4、营运变革

我在研究成功实施ESG策略的企业时，注意到他们通常会历经三个阶段：努力降低风险，确保遵循环境法规和其他法律；努力提升营运效率；以及努力创新与成长。为了达成这种演变发展，模范企业的第一步，通常是集中化进行ESG活动，这有助于把重心从风险和法规遵循，转移到营运效率。但是，要达到创新与成长阶段，企业必须採取分散式做法执行ESG活动，并赋权给各个企业职能部门负责执行这些活动。从长字辈最高层主管，把权力分散给中阶主管层级的角度来看，的确是如此，但是在董事会层级也是如此。一开始，董事会必须单独设置永续委员会。但是在第三个阶段，董事会通常会把各项责任，重新分配给之前已有的董事会委员会（例如审计委员会、提名委员会等等）​。

当然，分散式做法需要适当的支援机制。例如，化学公司苏威（Solvay）开发了一项工具，用以评估它每项产品应用对环境的影响。这让个别职能部门的决策者，得以在履行自身的职责时考量环境因素，这些职责包括分配研发预算、承担收购案在尽职调查阶段的风险，或是在法规变动时优化厂房制造作业等。自2016到2018年，苏威在低度环境衝击产品的年度销售成长4％，而较具破坏性的产品销售衰退5％。

随著ESG领域持续发展成熟，投资人将会检视组织在结构上，如何实现他们陈述的企业目的。为了提高成功的机会，领先的企业会确保那些管理ESG绩效最重要决定因素的人员，拥有完成这项任务所需的能力和资源。

首先，要确保“永续长”​（也就是承担ESG责任的高阶主管）是最贴近企业最重大ESG议题的人。如果品牌是关键资产（消费品企业就是如此）​，这个位置或许应该由行销长或品牌长来担任。如果风险管理是企业的核心考量（金融机构就是如此）​，这个人可能就是风险长或投资长。如果人力资本议题最重要，ESG活动的责任或许就要落在人力资源主管身上。在泰森食品（Tyson Foods）​，前任永续长也担任负责企业策略的执行副总裁，并领导持续改善的行动。此外，他还管理泰森食品的创投基金，投资于植物蛋白和培植肉，做为传统肉品以外更永续的选择。

设定目标，能协助企业在进行ESG活动时，从集中式迈向分散式做法。虽然高层领导人应该设定ESG目标，但事业单位负责人和中阶主管也应该被赋予权力，得以设法达成那些目标。矛盾的是，大胆的目标比中庸的目标更容易达成，这是尤安努、美国南加州大学（University of SouthernCalifornia）的雪莉．星．李（Shelly Xin Li，音译）和我的发现；我们分析超过八百项与气候变迁相关的企业目标之后，得到这样的结果。我与葛瓦尔、我的哈佛商学院同事大卫．佛莱堡（David Freiberg）所做的另一项研究，证实了设定高远目标的益处：我们检视了一千多家企业，发现设定相对较高远的气候变迁相关目标的企业，不但投资多于其他同业，也会进行重大的营运变革，并在这个过程中促进创新。

5、与对的投资人沟通

企业必须避免盲目地聚焦于提升本身的ESG评等，但与投资人社群的沟通却是重要的。然而，关于要衡量哪些指标、如何让投资人知道相关资讯，这些决策通常被错误观念所蒙蔽。

第一个错误观念，是许多企业领导人抱持的一个信念，认为企业的投资人群体不受管理阶层的影响或控制。实际上，企业可以影响谁买它的股票，而且如果有必要，企业可以改变股东群体。这并不像形塑公司的顾客群或员工组成那麽简单，不过是可能做到的。例如，沙尔（Shire）在被武田制药收购之前，自2006年到2012年就大幅改变了它的投资人群体，方法是致力把具有财务重大性的ESG议题，整合纳入它的策略当中，并向股东报告它在这些议题上的表现。致力于长期投资的投资人〔包括英杰华投资（AvivaInvestors）​、苏格兰遗孀基金（Scottish Widows）和挪威主权财富基 金〕一开始只持有沙尔一小部分的股权，但是他们的持股稳定增加，最后高于那些短暂型投资人，这对一家公开上市公司来说，是很不寻常的现象。

第二个错误观念，是认为沟通的内容，应该取决于受雇于大型证券商的卖方分析师的要求。大多数公司在他们与投资人沟通的内容裡，仍然多半强调短期资讯。这是因为他们视卖方为投资人关係的传统“顾客”​。这个观念必须改变；焦点应该放在直接与买方沟通，也就是持有自家公司股票的大型机构资产管理者。

第三个错误观念，是认为ESG指标已经足以让投资人把ESG考量，整合纳入他们的商业分析、估值和模型之中。其实，投资人很难把那些指标纳入财务模型裡，因为它们的意义，或是它们会如何影响财务结果，都不清楚。一个解决办法或许是，建立一套影响力加权会计方法，以衡量公司的环境和社会影响（包括正面与负面影响）​，把这些影响转换成以货币计算，然后反映在财务报表上。

虽然这麽做的科学方法还不够完备，但这样一套系统有很大的潜力，原因有三：​（1）它能把影响衝击，转换为企业主管和投资人能理解的衡量单位；​（2）它能让公司在使用财务和营运分析工具时，考量到那些影响；​（3）这让我们能够进行跨影响力类别分析的总合计算和比较，而这若没有标准化的衡量单位，是不可能做到的。

我在哈佛商学院领导的影响力加权会计方法行动计画（Impact-WeightedAccounts Initiative）​，与影响力投资全球指导委员会（Global SteeringGroup for Impact Investing）​、影响力管理专案（Impact ManagementProject）合作推动一项简单的做法：调整传统的会计衡量指标，以考量ESG行动可能产生的各种类型的影响。其中包括对产品的影响（这会影响到营收数字）​，对聘雇的影响（会影响到损益表中的员工支出）​，还有对环境 的影响（会影响到销货成本）​。比方说，正向的产品影响可能表示公司的营收增加，或是可能有更高的成长。正向的聘雇影响（例如衡量指标是用于员工训练的资源）​，可能会向投资人发出强烈讯号，显示管理阶层把员工支出当成能带来未来获利的投资，而不只是费用。负面的环境影响或许会触发产生新的限制法规，因而增加销售成本。

估算公司对人们及地球的影响有多少价值，并把这项估值整合纳入传统的财务分析，就能更周详地呈现企业实际绩效的全貌。有些企业已经在实验採用影响力加权会计法，像是以科学为本的帝斯曼（DSM）​，还有制药大厂诺华（Novartis）​。

诺华估计它在2017年的聘雇影响为七十亿美元，其中包括由员工培育计画、职业安全措施，以及支付足以维生工资等方面产生的效益。它的环境影响经计算为47亿美元，衡量项目包括碳排放、用水与废弃物造成的影响。至于大部分ESG投资架构都没有纳入的正向产品影响，估计为720亿美元。

最后一个关于投资人关係的根本错误观念，就是认为ESG揭露做法是以交易为基础，可以断断续续进行。企业不应如此进行，而必须把揭露视为持续建立声誉和关係的机会。过去，与投资人（买方）的沟通，多半是透过华尔街的分析师（卖方）​。现在愈来愈常见的是，投资人想要有直接的沟通管道，也欢迎企业主动分享资讯，这麽做还有一个额外好处，那就是能延长投资人的耐心。绩效有可能衰退。但是，执行长如果在事后找个藉口给投资人，之前又没有建立双方的信任，就不可能得到逆转绩效衰退所需的自由空间或时间。

未来展望

许多企业都没有体认到，ESG资料的功能性角色已经随著时间而改变。一开始，这类资料是用于评断一家公司行善并避免为害的意愿。因此，它主要是做为制定政策的参考，显示企业致力达成环境与社会方面的正向成果。

然而，投资人愈来愈常问另外一个问题：不是问某家公司是否秉持善意，而是问它是否具备策略愿景和能力，以达成并维持强劲的ESG绩效。这表示企业必须开始衡量、报告他们各项行动方案的结果。企业必须沟通说明的，不是他们提升资料隐私、水管理、气候变迁、多元性和其他议题的政策，而应说明有关结果的指标，例如被骇的顾客帐户数量、生产每单位产品所消耗用水的公升数、节省的碳排放量，以及内部升迁至管理职位的女性和有色人种所占比率。

从传达意图转为传达结果，是投资人寻求的下一个演变发展。在这个新时代，企业脱颖而出的唯一方式，就是把重大ESG议题放在他们策略与营运的核心地位，超越他们的竞争对手，然后衡量并传达他们优异的绩效。全球社会面临著巨大的挑战。但是，企业如果能够大胆地用策略性的方式进行ESG活动，就会得到奖励。（周宜芳译自 “Social-Impact Efforts That Create Real Value,” HBR,September-October 2020）

乔治．塞拉芬

哈佛商学院企管讲座教授，他是ESG投资领域的国际知名权威。