极度内卷下，你更需要松弛感

理解“增长调整期”

对所有企业来讲，目前正在经历一个过程，就是思考2025年的经营策略怎么走。因此，我们就要判断经营的假设是什么，到底以什么样的经营假设来产生策略，从而建立规划基础，这是本质性的问题。

关于目前环境的判断也有很多提法：

第一，消费降级。这是现在说得比较多的。经济开始降速了，消费支出降低了，核心原因是大家理性消费了。不是不花钱，而是理性消费，追求物有所值。

第二，收缩。2024年上半年我看到一个数据：5000多家上市公司上半年的年报总和加到一起，总销售收入是降低的，而上半年所有上市公司利润与2023年相比是降低的。所以，经济无疑处于收缩期。收缩期的特点是什么？就是企业不敢投资。投资的资产将处于一个非升值通道。

第三，出海。现在出海比较热，很多人说“不出海，就出局”。很多企业家都到国外去看，也在投资。

第四，AI（人工智能）。AI对我们来说是不是又一次“狼来了”？

这些观点具体看都对、都有道理，问题是，怎么干？经济收缩期，作为企业来讲，就应该谨慎投资，如果要做AI，就得大规模投资，否则AI基础设施起不来。所谓基础设施，就是投了短期也没有回头钱，那么到底投还是不投？或者按照什么节奏投？这是企业面临的一个现实挑战。

理解这个问题，有一个重要的概念——增长调整期。日本管理学家大前研一在研究全球企业发展过程时发现一个问题：企业从小到大的成长过程中，总会经历各种各样的增长调整期。在快速奔跑的同时，要停下来几年，做一下调整，然后再往前发展。

所谓调整期，要做内部结构的调整，如果内部结构不调整，是跨越不到下一个阶段的。我们发现宏观经济里面研究这个问题比企业研究得更多，也有很多经济周期的理论。

例如，短周期，基钦周期，又称库存周期，一般3—4年。市场发生变化了，企业库存会有一个周期。农业领域非常有名的是“猪周期”，一有需求，大家都养猪，就会有猪苗，就会有种猪，一旦链条反过来就供过于求了，价格就开始降低。

朱格拉周期，又称设备更新周期，一般10年。投一个设备至少用四五年，使用十几年，这个设备隐含的是10年前的技术，等周期到的时候要更新设备，如果不更新设备，竞争力就干不过人家了，更新设备就会带来周期波动。

库兹涅茨周期，又称房地产或人口周期，一般15—20年。中国人口数据也在波动，波动的时候就引起房地产领域的波动。这是长周期。

康波周期，又称科技周期，一般50—60年。显然这跟科技创新有关。

现在企业都面临着大的周期，都处在底部。无论哪种周期，在底部的时候就叫调整期，一定要在结构上发生改变。从底部往上走的时候，不会按照原有的方式恢复，上升到波峰的经济体不是原来那批。产业结构要调整，企业结构要调整，恢复显著增长的企业用的人也不是原来的人，这就是结构调整期。在调整期里是各种要素的重新组合，这是大家目前面临的问题。我们可以不增长，但是不能不调整结构。

极度内卷下，提高企业效能必须发生在战略层面

那么问题来了：宏观在发生变化，各种各样的观点相冲突，面临这样的信息，你怎么去调整？

我认为，无论环境怎么变化，企业在微观层面上解决的、帮助它穿越周期的一定是提升企业的效能。所以在周期低谷的时候，每个周期都是供过于求，企业靠什么卷过别人？效能要比别人高。所谓效能提高，要么极大提高顾客价值，要么极大提高运营效率。

怎么衡量一个企业的效能？无非三个视角：一是外部视角，投资人的视角，投给你这么多钱，你的效能是不是更高？二是员工视角，员工到了企业，创造财富的能力是不是增加了？三是顾客视角，顾客花了钱，能不能买到更有价值的东西？

过去中国企业在提高效能、对抗内卷的时候，表现在运营层面和个体层面。

在运营层面，比如找最优实践，搞标杆管理。这个世界上有很好的标杆，我们一定要比标杆更好，超越竞争对手。我们可以告诉员工，你和别人有差距，你必须干得跟别人一样好。在做标杆管理时，可以做精益生产，做质量管理，做营销。别人怎么做线上营销，我们就怎么做线上营销；别人怎么控制终端，我们就怎么控制终端。这是在运营和个体层面上解决问题，大家都这么搞，就越来越卷。著名的战略学家波特、投资家巴菲特，都讲过在运营上互相对抗，就像马戏团里看马戏，一个人踮起脚尖，所有人都踮起脚尖看戏，就导致内卷。

中国企业跟美国企业的效能对比，几乎差一倍。在运营层面上，做大幅提高的难度是比较大的，如果要摆脱内卷，一定是在战略与系统层面上提高效能。

什么叫战略与系统层面？一定是发生结构性的变化，要素之间作出重构才是战略。如果结构上没有变化，就不是战略。

什么叫结构？结构的本质是关系，内部员工之间的关系，员工跟公司之间的关系，研产销之间的关系，企业跟顾客之间的关系。

举个例子，我曾经在一个服装企业做咨询。大家都说中国的服装企业特别困难，主要是备货式生产，单件衣服很赚钱，但是备错了，很多衣服滞销了，库存呆滞货太多，赢利水平低。ZARA（飒拉）是急速供应链，不用有那么多库存，服装企业呆滞的问题就容易解决。我们找这家企业学习的时候，发现学不了，因为急速供应链是需要供应商来配合的。下单的时候供应链必须给你货，但是看到机会的时候，供应商的货已经很紧张了，供应商为什么要配合你？这是深层的问题，不调整关系，战略就板结了。

调整四类关系，提升企业效能

从宏观上看，在过去40年，中国企业经历了前所未有的发展机遇，企业创造财富，主要是依靠规模扩张。规模的增加带来赢利增加。

但是在低增长时期，企业规模遇到障碍，市场机会没有那么大了，财富增加的方式就转为依靠效能提升。这个时期我们判断机会，应该回到社会效能、产业效能、企业效能上，这是未来几年的重点。

在大扩张年代，中国企业一直是在能力和资源边界的上限活动，造成了我们在各种关系中处于紧张状态。举个例子，我们在员工关系上只喜欢那些奋斗者，所谓奋斗者，就是牺牲我一个，幸福全家人，工作高度紧张。一旦看到竞争对手做一个活动，我们就很焦虑。再如顾客关系，顾客是我们的上帝，这种紧张关系造成了我们在战略转型的时候没有空间。

在这种条件下，我们怎样去调整这种关系？

顾客关系再定义：从“顾客即上帝”到“视客为友”

顾客就是上帝。同时，我是供应商的上帝。对上帝是什么态度？讨好。其实这是不对称关系。在大发展的时候这种关系是成立的，此时战略的核心是供给侧，在产能提升上，只要锁住了顾客，就能赢。在大发展的年代，这是成立的。在交付能力被充分挖掘以后，你会发现这种关系变得紧张了，所谓顾客是上帝，追求其满意度，其实是顾客在各个环节里对供应链作出压迫。企业在围绕顾客满意做事时，只能短链路作出反应。大多数产业遇到的问题就是这样。

中国人、中国企业这么重视顾客，这么重视贯彻顾客是上帝的主张，导致供应链端缺乏投资，缺乏足够的资金保障。那些平台企业都是先抓客户，死逼供应链，导致产业资本得不到足够的输血，创新都发生在流通领域。这是核心问题。

在这种环境下，我们看到一些企业开始“视客为友”，供需双方是平等合作关系，回到顾客价值，而不是顾客满意。我们作为专业的供应链，是理解哪些能够带来客户价值的。很多企业，比如信誉楼、胖东来，本质是把顾客当成朋友的。所谓朋友，就是我用最好的服务来对待你。

竞争关系再定义：从“你死我活”到“共存”

中国的企业善于类比，很多管理术语都来自战争，来自军事，来自体育比赛，来自自然界的弱肉强食。我们对竞争处于误解的状态。

竞争其实不同于战争，它们是两个概念，我们却等同于一个概念。什么叫战争？战争是你死我活，互相消灭对方的军队。企业之间的竞争不是这样的，你抢夺客户，我抢夺客户，并不直接攻击，并不在肉体上消灭你。用战争的术语时，其实就恶化了竞争关系。本质上是抢夺客户，不是你死我活，而是比谁能服务好顾客。

体育比赛只有一个胜者，但是企业不是这样，你在快餐领域是老大，我就在正餐领域做老大；你做火锅，我就做饺子。商业上的竞争不是体育比赛。

自然界的弱肉强食，直接从肉体上消灭，老虎逮着兔子吃。企业之间的竞争是间接的竞争。

员工关系再定义：从奋斗者文化到志愿者文化

过去长期习惯的关系是奋斗者文化。什么叫奋斗者？以身体健康换未来，以个体幸福换家庭幸福，所谓高压力、高绩效、高回报，本质上是精英筛选机制。但是精英毕竟是少数，大多数人是普通人，很多行业里面用的普通人，就是愿意生活，愿意周末陪家人和朋友。社会中的大部分人成不了社会精英，只能过平凡的生活，但平凡者也可以爆发出巨大的创造力。

在大扩张年代，企业创造的剩余价值可以支持高回报、高压力，能够让人牺牲，但是在内卷的时候，空间没有那么大，增量没有那么大，机会空间容纳不了那么多传统意义上的奋斗者，员工关系就开始出现对立。

我们应该怎么理解员工，理解员工关系？管理学大师德鲁克说，管理员工要向管理志愿者学习。企业需要的不是奋斗者，而是志愿者。思考一下，那些特别聪明的人，为什么愿意在ChatGPT这种企业里甘于寂寞，做一颗螺丝钉？

我们面临的问题是，你的人稍微能干点事，就管不了了，这种文化的机理是什么？员工本质上不是奋斗者，而是志愿者，有钱难买我愿意。这对企业提出的挑战是，如何设定一个让大家愿意工作的环境，让员工关系能够被调整。德鲁克还讲，激励做错了就是贿赂。贿赂区别于激励的方式是什么？对志愿者，肯定他的工作是激励；他不愿意做这份工作，给他钱多就是贿赂。接受贿赂的人是不愿意和你一起渡过难关的。

企业与企业家关系再定义：企业家应超脱于企业

过去若干年，企业家，尤其是第一代企业家创造了中国经济的辉煌，企业家无疑是对企业作出贡献的人，但是企业与企业家的付出关系太紧密，也正因为此，在大多数企业中，有很深的企业家烙印，甚至企业成为企业家的附属品。第一代企业家在业务、用人等环节介入企业太深，导致发生变革调整的时候，企业家本身就是企业的问题。当他的最高权威在的时候，没办法改变结构。

企业跟企业家的关系应该是，原来企业是你的，现在你是企业的，企业可以要求你。企业是独立于企业家而存在的，是每个参与者的共同舞台。

企业家应超脱于企业，对企业家来讲，你是创造企业的人，要把企业当成产品，去思考怎么设计好企业。如果设计得不好，你也有问题，能否顺利接班也要打问号。企业家真正要承担起建造企业和变革企业的责任。

再定义何为成功：从追求做大到追求做久

企业怎么思考成功的方式？企业为什么那么紧张？主要来自我们对成功的看法，企业要从追求做大到追求做久。过去，成功确实存在，一路高歌的年代，企业追求的成功，诸如收入过百亿元、上市、行业第一、世界第一，但是成功就是一瞬间，你做了第一又如何？企业这个组织，哪怕做到1000亿元，你发现解不了套，一解套就降价，突然有一天倒了。那么多企业家，辉煌过后什么也没有，所以成功本身就不存在。

成功是什么？成功就是始终处于成长状态。或许个人存在成功，对企业来说，不存在成功。对企业来说，最大的成功是始终处于成长状态。

无论发生什么样的变化，未来不在过去的延长线上。我们处于调整期，走出调整期需要结构性的变化，紧张的关系不利于结构的调整。从紧张的关系中松弛下来，或许更有益于创造未来。

（苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织变革专家）