一家公司的衰落，从抓考勤开始

最近几天，京东搞了个大新闻。

别的电商平台在准备618，京东却在严查考勤。

新规要求每天早上9点统计上班工位人数，班车若晚点需提交证明照；午休时间缩短至1小时，自12:00至13:00，期间不得熄灯；严禁代打卡，一经发现将严肃处理相关人员。

并且，为评估员工工作饱和度，晚6点下班的员工需接受工作饱和度考量。与此同时，微信群非工作的全部解散，所有沟通全部咚咚进行。

这一新闻爆出后，网友们众说纷纭：

“上班准时、工作敬业不是一个员工最基本的素养吗”

“考勤只是借口，想法子辞人是真的”

“当一个企业抓考勤的时候，就说明他们走下坡路了”

“考勤乱像只是深层问题的表现，本质问题是业务发展迟缓、管理体系低效、尸位素餐。业务高速发展能遮蔽很多问题，一旦稳定了功臣就不得不杀，否则就要吃空公司。京东如果无法继续扩展业务，就必然要精简人员。”

总的来说，考勤制度这件事本没有错。但是，当一家公司开始抓考勤时，抓考勤已经无效了。

毕竟，从没有一家公司依靠查考勤能够重回巅峰的。尤其是以知识工作者为主的公司，更不可能通过控制工作时间来产出成果。

今天，我们就来聊聊考勤以及背后的管理本质。

01 只关注考勤，团队的心就散了

用考勤困住员工，磨灭工作激情

职场常常有这样的情况：手里的事情很多，本想加班，但一想到加班就要填加班申请单，还要备注为什么加班，加班几个小时，还要给主管审批，加完班要打卡有效；

除此之外，月末汇总考勤时，实际加班时间还要再给主管签字确认，加班单要移交人事部门......

要按规定的每个节点走完这套程序，加班费才可能到手。本想加班干活，还是算了，满满的干活激情，被考勤制度磨灭得一干二净。

繁琐的考勤制度困住的不是消极怠工的员工，而是那些满怀热情、为工作全力以赴的好员工。

苛刻的考勤无法造就自觉的员工

樊登在《可复制的领导力》中分析了管理和领导的区别：

管理的核心驱动力是“怕”：因为害怕违反制度受处罚，员工就总担心事情做不好、完不成KPI，所以他们就应付了事，没有创造性，也没有责任感。

而领导的核心驱动力是尊敬和信任。员工对公司有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，约束自己的行为。

公司严格考勤，就是让员工害怕考勤制度，在这种被动、有压力、不舒服的情况下，员工不会心甘情愿为公司付出。

《OKR工作法》中提到：公司需要给员工制定一个自下而上和自上而下结合的目标，用目标激励员工，员工才能与公司一起战斗。

考勤的目的是要让员工及时积极地参与经营业务，只有找到真正制约员工的因素，配以合理的方法，才能达成考勤的真正目标。

被考勤奴役的员工没有安全感

知乎上有个HR说：很多公司严格考勤的用意并不在考勤，而是借此劝退和裁员。毕竟，考勤是裁员时最不会产生争议的一项条款。

正因为考勤是最简单、最直观、最容易衡量的一种工作指标，也是最容易进行人为操作的指标，所以就被很多公司用来“劝退”员工。

在职场中，能力可以学，经验可以积累，人脉可以拓展，唯独安全感是需要公司给予保证的。

公司严格考勤，就是在摧毁员工好不容易建立起来的安全感。没有了公司提供的坚实后盾，职场人做什么都不敢放开手脚。

公司越关注考勤，员工就越在考勤上发力

小李在一家公司做销售，在外地开发客户时，人事通知他每天在考勤软件上打卡。开始还记得打卡，后来一天要约谈几个客户，晚上还要应酬，就没打卡了。

刚回到公司，他就和人事吵了一架，因为缺卡，底薪都被扣完了。小李不服，便找老板理论，老板也说要遵守公司规定。他一激动，就和老板拍了桌子，最后被开除了。

小李谈的客户要求有小李在，不然不和公司签单。人事打了十几个电话，都被拒接，因为李晨对公司寒心了。

公司关注考勤，而不是关注员工的付出，员工的努力得不到认可，只能离去。

白岩松在《白说》中提到一个观点：“任何一个单位只要到了开始强调考勤、打卡、纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。”

为什么呢？因为一家正在发力的公司，人人无须扬鞭自奋蹄，也许员工10点钟才来上班，但是他不需要督促，便会自觉把活干完，并把缺的工时补回去。

况且，管理者天天计较员工上班时间是否足够，把员工当贼来看，那员工肯定不会努力工作。

看公司好不好，要看公司的考勤是一个后勤保障机制，还是考核员工的重要手段。前者是为了让员工享受合理的福利待遇，增强员工的归属感；而后者是时刻关注员工犯错，容易让员工离心。

02 从科学管理，到目标管理

做管理，不能既要又要

泰勒的《科学管理原理》，标志着管理学的出现。

所以，最开始的管理学，注重的就是监督、检查、记录、改进。别说抓考勤，连上班期间每一秒都在掐着表计算。

他们把每一个动作花几秒，每一步迈多大，每一个钢筋抬多高，都精确到分秒来规定。

因为以前从来没有人进行这样的精细管理过，大量的时间、体力都是被浪费的，上班8小时，可能只有2小时有效劳动，剩下6小时都是无效的。

所以泰勒这套方法一出来，就使得企业生产力迅速爆棚，效益成倍增加。

后来，泰勒科学管理为什么被慢慢取代了？

因为随着技术的发展，那些可以规定死的体力劳动，大部分都能用机器替代。

而如今的工作，绝大部分都是所谓的脑力劳动。

脑力工作与体力工作最大的区别是，看不见、摸不着，你不知道他这8小时是在工作还是在发呆。

唯一能衡量的就是结果。

脑力活动还有一个特点，效果产出与时间投入不完全成正比。

也就是说，按时上班不代表这个人的绩效就会好，一天干2小时不一定比干8小时效果差。

脑力活动需要状态，需要情绪，需要灵感，需要内心的驱动力，而不是看花了多少时间，或者是否服从纪律。

西方公司一般都会有咖啡间，这咖啡间的作用是什么？就是给人摸鱼的地方。

最开始还美其名曰是非正式沟通的地方，是团队提升凝聚力的地方，后面干脆就遮羞布也不要了，就是给你摸鱼的。

在咖啡间，只有脑子不好使的经理才会说“你们怎么泡在这里这么久”。一旦领导干这事，基本上团队就散了，没有人用心给他干活了。

这个现象的本质在于，是用现代管理理念来管理现代工作。

喝咖啡可以，摸鱼可以，领导不能说你泡茶水间太久，但是领导一定要管控你的结果和产出。

如果完不成绩效，拿不出让客户、领导满意的成果，做出来的东西不够专业，不好意思，请你滚蛋。

如果换成是流水线上的工人，泰勒科学管理理论早就说清楚了，就是要一板一眼的卡每个工作的细节，别说摸鱼玩儿手机了，发呆30秒都不行。

如果严格管控行为，就不要要求结果。所谓听话照做就行，叫干吗就干吗，不要想那么多。

如果放开自主行为，就一定要求结果。所谓权力给你自己，请你自主自发，但必须出成绩。

问题是，很多人搞反了，或者两个都要，这样的管理者是不专业的。

抓考勤，不是解决问题的根本

对于现代管理，德鲁克说的非常清楚，现代管理不是去规范、指挥、约束、监督和控制员工，更多是通过设定清晰的目标，与员工进行充分沟通，培养员工、授权和激励员工。

但凡需要通过盯着行动来防止偷懒的情况，往往是因为没有明确的任务、目标、衡量指标。如果没有任务和目标，仅关注表面行动，意义不大。

然而，国内众多企业管理者却依然十分迷信二十世纪初就已被多次迭代的理论：管行为。

再加上近年来国内经济发展迅速，很多企业莫名奇妙地就火了起来，对管理重要性的认识就更加淡薄。

当局势不佳时，这种落后管理的问题便凸显出来。于是，就出现了诸如狠抓考勤打卡、监视员工电脑屏幕、要求员工截图手机电量消耗等奇葩操作。

用如此落后的管理方式试图挽救糟糕的局势，公司不垮才怪。所以很多人会发现“一个公司的垮掉，始于抓考勤”。

这并不是说抓考勤本身有错，而是把抓考勤当作挽救局势的救命稻草，以为抓考勤就是良好的管理，重要的事情不抓，却把时间和精力浪费在毫无帮助的事情上，这才是致命的。

03 优秀的组织，是让平凡的人做不平凡的事

平庸的组织，通过考勤考核等外力将每个人聚合到一起。

优秀的组织，则是将每个人的努力融合为共同的力量，实现企业的目标。

而要达到这样的情况，就需要：有清晰的企业目标；减少组织层级，从而降低沟通成本；发挥员工的长处。并且，组织内的个体也能勇于接受变革。

目标管理，而非行为管理

人需要目标来驱动，当企业的目标是清晰的，员工认同企业的目标，每个员工也有了清晰的目标，并围绕这个目标自我驱动作贡献时，你要给员工足够的资源，让他完成自己的目标，从而实现部门的目标。

真正的管理，是构建信任，而不是监督；是提供协助，而不是打压。

这要求很多把持着过去管理思想的管理者，要用新角度重新看待你的员工。

每天靠你去盯着他们、催逼他们，是很难把员工的潜能释放出来的，只有当员工有清晰目标，并且认同目标、认同组织，甚至认同你后，他们才会愿意自发的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的时候，那么他的潜能就被释放了。

因此，作为一个管理者，一定要对人的特点有深刻了解，要记住一句话：“要把人当人，而不是把人当成机器”。

减少组织层级

德鲁克认为，组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。

因为每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。

对任何企业而言，无论组织是多么井然有序，管理层级增加都是严重的问题。因为管理层级就好像树木的年轮一样，会随着年岁增长，在不知不觉中逐渐增加，我们无法完全遏止这个过程。

在《管理的实践》这本书中，德鲁克举了个例子：

就拿史密斯为例，他在工厂经理职位上非常胜任，但是还没有达到升迁标准。他的属下布朗是个振翅待飞的一流人才，但是他能飞到哪儿去呢？

公司不可能把他升到和史密斯差不多的职位上，即使公司愿意让他越过上司跳级升官，也没有适当的工作给他。

为了避免布朗受挫离开，管理层把史密斯升到新职位上，让他担任制造经理的特别助理，专门负责工具的供应，如此一来，就可以名正言顺地让布朗担任工厂经理。

史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不堪，他的办公室很快就不断涌出大量油印文件。当史密斯终于退休时，公司不得不派一个能干的年轻人（姑且称他布朗二世）去清理史密斯留下的混乱。

由于布朗二世十分优秀，他很快就把这个原本为了解决人事问题而虚设的职位变成实质工作。而不久下一个史密斯又出现了（就好像贫穷始终是个挥之不去的问题一样），必须想办法创造新职位，于是他变成一个“协调者”。

这样，公司就创造了两个新的层级，这两个层级很快就变得不可或缺，成为公司传统的一部分。

如果没有适当的组织原则，管理层级只会不断增加。

这也是为什么很多公司都在提倡敏捷组织，目的就是通过减少组织层级，使得决策链路变短，响应变快。

接受变革

组织是由人组成的，若组织想要更高效地进行变革，则需要每个人都能够接受改变。

许多工业心理学家一口咬定拒绝改变是人的天性，其实是不正确的。相反，天地万物之中，最喜欢求新求变的莫过于人类。但是人类必须在适当的条件下，才能做好心理准备，迎接改变。

首先，改变必须看起来很合理，还必须能改善现有状况；

其次，不能太快或进行太大的改变，以至于铲除了所有能让一个人感到熟悉自在的重要元素，包括他对工作的理解、和同事的关系、对技能的概念、在同行间的声望和社会地位等。

如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。

因此，企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。

用人所长

德鲁克认为，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。

没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。

好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。

管理的基本功是点燃他人内心的火焰，领导者要学会驱动别人更好地做事情。

04 总结

总而言之，管理的本质，是激发和释放每个人的善意。

管理不只是让我们的企业越做越好，赚了很多钱，又有很好的社会地位，更不是去操控别人，而应该是激发和释放每个人的善意。

当一家企业能够用真心真诚对待员工、尊重员工、培养人才，让员工通过工作找到个人价值，便能穿越周期，甚至基业长青。

参考来源：

1.《德鲁克：管人的前提，是自我管理》，笔记侠；

2.《一个公司的垮掉，从抓考勤开始？》，管理鑫视界；

3.《考勤越严，员工越平庸！》，智联招聘。

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：金木研