《全方位打造高效ESG企业》麦可·波特：创造共享价值

由于资本主义制度备受抨击，社会对企业的信任度也减弱，促使政治领袖制定削弱经济成长的政策，企业界因而陷入了恶性循环。

现在，我们必须重新界定企业存在的目的，而关键就是再造资本体制，并解放创新与成长的浪潮。

资本主义制度正备受抨击。近年来，人们愈来愈觉得，企业是社会、环境，以及经济问题的主要成因。人们普遍认为，企业的成就，是以损害社会大众利益为代价的。

更糟的是，企业愈是积极承担社会责任，人们就愈倾向将社会问题归咎于企业。公众眼中的企业正当性，已跌至近代史上的最低水準。社会对企业的信任减弱，促使政治领袖制定损害竞争力、削弱经济成长的政策。企业界陷入了恶性循环。

有很大一部分的问题出在企业本身，它们仍困在一个过时的价值创造模式中，这个模式是近数十年间形成的。企业继续以狭隘的观点看待价值创造，汲汲追求泡沫中的最佳短期财务绩效，忽略最重要的客户需求，罔顾攸关企业长期前景对社会的影响。

也因为如此，企业忽视了顾客的福祉、攸关产业命脉的自然资源逐渐耗竭、关键供应商的生存能力，以至于企业产销所在社区的经济困境。企业也因此认为，不断将业务运作迁往薪资较低的地方，是面对竞争挑战的永续「解决方桉」​。政府与公民社会试着以牺牲企业利益的方式，来处理社会问题，结果往往让问题变得更严重。数十年来，当我们在制定政策时，几乎都假定经济效能与社会进步之间，必须折衷取舍。

社会问题不是边缘议题

企业必须带头，修复企业界与社会之间的裂痕。心思缜密的商业与思想领袖明白这一点，而一些新模式不错的要素也逐渐浮现。但仍缺乏一个可指导我们的整体架构，大多数公司也仍囿于一种「社会责任」心态，视社会问题为边缘而非核心议题。

解决办法必须建立在「共享价值」​（shared value）这个观念上，这是指在处理社会的需求与难题时，不但创造经济价值，也为社会创造价值。企业的业务必须将公司成就，与社会进步重新连结起来。共享价值并非社会责任、慈善事业，甚至也不是永续发展，而是取得经济成就的新方式。共享价值位于企业运作的核心，而不是边缘。我们认为，这个观念能引发新一波的商业思想大变革。

愈来愈多以精明着称的公司，包括奇异（GE）​、Google、IBM、英特尔（Intel）​、娇生（Johnson & Johnson）​、雀巢（Nestle）​、联合利华（Unilever）及沃尔玛（WalMart）​，已开始重新构想，如何才能对社会与企业表现都有好处，并推行一些重要措施，来创造共享价值。

但我们对共享价值所能产生的改革力量，仍只有初步的认识。若要发挥共享价值的力量，领导人与经理人必须发展新的技能与知识，例如，深入了解社会需求和公司生产力的基础，以及跨越营利与非营利界线，与各方合作的能力。至于政府，则必须学会以适当的方式规范商业活动，鼓励而非妨碍企业创造共享价值。资本体制是满足人类需求、提升效率、创造职位，以及累积财富最强的工具。但由于对资本体制的理解过于狭隘，企业未能充分发挥这个体制的力量，去解决社会上较广泛的难题。机会一直都在，但都被忽略了。处理当前难题最有效的方法是，让企业担任企业的角色，而不是慈善捐赠者。我们该重新认识资本体制了。不仅社会迫切需要重新认识资本体制，顾客、员工及新世代，也正要求企业发挥更大的作用。

企业的目的，必须重新界定为创造共享价值，而不是只追求利润。这个观念将推动全球经济下一波的创新，以及生产力的成长。它并将重塑资本体制，以及这个体制与社会的关係。或许最重要的，是学习如何创造共享价值，这才是我们恢复企业正当性的最佳机会。

超越折衷心态

企业与社会彼此对立的观念，已经流行太久了。这种对立的部分原因，在于经济学家把下面这个观念普及化：企业若要提供社会效益，就必须节制自身的经济成就。新古典经济学派认为，要求企业推动社会进步，就像保障安全或雇用残障者一样，对企业构成一种约束。根据这派理论，约束一家想尽办法扩大盈利的公司，必然会增加该公司的成本，降低它的盈利。

另一个会造成公司成本增加的相关概念，是「外部效应」​（externality）​。企业製造出它们不必承担的社会代价（如污染）时，就产生了外部效应。当产生外部效应时，社会必须借由征税、规范及处罚等手段，使企业将此效应「内部化」​，而这个观念会影响政府的政策制定。

这观念也影响企业本身的策略，致使企业将社会与环境考量排除在经济考量之外。企业常理所当然地认为，可利用所在的环境来经营业务，并抗拒对自己不利的法规标準。企业界将解决社会问题的工作，交给了政府及非政府组织。企业的社会责任计画，成了回应外界压力的措施，主要是为了改善企业声誉，经营者将此视为一项必要的费用。任何更进一步的作为，都会被许多人视为滥用股东资金。至于政府规范商业活动的方式，则常妨碍创造共享价值。因此，双方都假定对方会妨碍自己达成目标，并据此假定来采取行动。

共享价值的观念则截然不同。这个观念承认，界定市场的不仅是一般经济需求，还有社会需求。这个观念也承认，社会公害或缺陷，往往会让企业承受内部成本，例如，能源或原料的浪费、代价很高的事故，以及因正规教育不足，而必须提供额外训练。此外，处理社会公害及束缚，未必会增加企业的成本，因为企业可借由应用新的技术、营运和管理方式来创新，提升生产力，并扩充市场。

因此，共享价值并不是个人价值观的问题，也不是「分享」企业已创造出来的价值；后者是一种再分配手段。共享价值追求的，是扩大经济与社会总价值。采购上的公平贸易运动，是彰显这种观念差异的好例子。公平贸易的目的，是增加贫穷农民的农产品营收比例，方法是以较高的价格，收购他们同样的产品。这虽然是情操高尚的做法，但基本上，公平贸易是一种再分配的手段，而不是致力扩大相关交易创造的总价值。

如果从共享价值的角度出发，行动焦点应是改善种植技术、强化当地供应商及其他组织的群聚，以支援农民，如此才能提升农民的效率、产出、产品品质，以及永续性。如此一来，营收及利润的规模就可扩大，农民及向他们采购的企业都能受惠。针对象牙海岸可可农的初步研究显示，公平贸易可提高农民收入10％到20％，而共享价值投资，则可提升农民收入超过300％。实行新采购模式，以及发展出支援的群聚，虽然要耗费一些初始投资及时间，但报酬是所有参与者可共享更大的经济价值，以及更广泛的策略利益。

共享价值的根源

基本上，企业的竞争力，与它所在社区的健康，是紧密相连的。企业需要一个健康的社区，因为健康的社区不仅能创造产品需求，同时还能提供企业关键的公共资产，以及有利的经营环境。社区则需要成功的企业，为居民提供就业及创造财富的机会。这种互相倚赖的关系，意味着公共政策如果损害企业生产力及竞争力，必定会弄巧成拙；尤其现在经济全球化，营运设施及职位可轻易迁移，情况更是如此。有时候，非政府组织及各国政府会忽略了这种关系。

根据狭隘的旧资本主义观念，企业透过赚钱贡献社会，因为营利活动支持就业、薪资、采购、投资、税收。企业的正常运作，就已贡献了足够的社会效益。基本上，企业是独立自足的个体，社会或社区问题超出了企业应考量的合理范围；米尔顿．傅利曼（Milton Friedman）在批评企业社会责任这个观念时，就是持上述观点，而且他的说法颇具说服力。

什么是「共享价值」​？

共享价值的概念，可定义为一种企业的政策及营运方式，它们在增强企业竞争力之馀，还能改善企业所在社区的经济与社会环境。创造共享价值的工作，聚焦在找出社会与经济进步之间的关系，并进一步扩展这种关系。

这个观念是假定经济与社会进步，都需要以价值原则衡量。价值是指，相对于成本，你获得了多少效益，而不是只考虑效益。创造价值是商界早就明白的概念：企业的获利。这等于从顾客身上获得的收入，减去相关成本。但企业极少从价值角度看社会问题，往往视为边缘议题。这麽做，掩盖了经济与社会事务之间的关系。

在社会领域，以价值原则思考问题就更罕见了。社会团体与政府机构评估绩效时，往往只考虑获得的效益，或是耗费的资金。随着政府与非政府组织开始更重视价值原则，它们必将更乐意和企业合作。

近二十年来，企业管理思想深受这个观点影响。企业诱使消费者不断购买他们的商品。面对日趋剧烈的竞争，以及来自股东要求短期绩效的压力，企业经理人诉诸一波波的重整、裁员，以及迁移到低成本地区，同时提高财务槓杆，以归还资本给投资人。结果往往导致产品变成大宗商品、价格竞争、缺少真正的创新、缓慢的有机成长（organic growth，译注：靠企业本身发展，而非并购所获得的成长）​，以及缺乏明显的竞争优势。

在这种竞争中，企业的盈利即使成长，企业所在的社区也感受不到什么好处。相反地，大众觉得企业的盈利，是以牺牲他们的利益为代价。在这波经济复甦中，这种感觉尤其强烈，因为虽然企业盈利增加，但对压低失业率、纾缓地方经济不景气，以及纾解企业所承担的社区服务工作，几乎毫无帮助。

情况并非一直如此。曾有一段时期，优良企业承担多种任务，致力满足员工、社区，以及支援企业的需求。但随着其他社会组织的出现，企业逐渐卸下这些任务，有时候，是託付给其他组织。人们的投资年期愈来愈短，有关何谓适当投资的想法，也变得愈狭隘。随着垂直整合的企业愈来愈仰赖外部供应商，外包及产业外移削弱了企业与社区的关系。企业的活动渐渐变得分散在各处，最后，往往就好像跟任何地方都不再有关系。其实，许多公司不再承认有故乡，它们视自己是「全球型」企业。

这种转变大大促进了经济效率。但在过程中，我们错失了一些极为重要的东西，也就是许多更根本的价值创造机会。策略思考的范围萎缩了。

策略理论认为，企业若想成功，必须提出独特的价值主张，满足目标客户群的需求。企业的竞争优势，源自价值链的设计；所谓的价值链，是指企业设计、生产、销售、交付商品、支援自家产品或服务的一连串活动。数十年来，商人致力研究企业定位，以及设计与整合营运活动的最佳方法。但企业界忽略了满足社会基本需求的机会，而且曲解了社会公害与缺陷对价值链有何影响。我们的视野太狭窄了。

企业经理人在了解经营环境时，注意力大多只集中在自己所处的产业，或是与自己竞争的产业。这是因为产业结构对企业获利能力的影响极为重大。但企业所在的环境，对生产力及创新可能产生的重大影响，却遭到忽略。企业不明白，它们主要业务周边的广阔商业环境有多重要。

社会价值通到经济价值

企业借着创造社会价值来创造经济价值，主要有叁种方法：（1）重新构想产品与市场；​（2）重新定义价值链中的生产力；​（3）在公司所在地区建立产业支援群聚。

这些都是共享价值良性循环的一部分；改善其中一个领域的价值，就可为其他领域创造机会。

共享价值的观念，重新界定了资本体制。这个观念更有助于运用企业成就，来推动社会进步。也为企业广开门路，让它们得以满足新需求、提升效率、产生差异及扩大市场。

创造共享价值的能力，同样适用于已开发及开发中国家，尽管每个国家的机会有些差别。各类产业、各家公司的机会也有显着不同，但大家都有机会。此外，这种机会的广泛程度，远超过人们过去所知。〔「共享价值」的概念，是麦可．波特及马克．克瑞默在〈公司与社会有福同享〉（Strategy and Society: The LinkBetween Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility）一文中提出探讨的，刊登于《哈佛商业评论》全球繁体中文版2006年12月号。〕

方法1：重新构想产品与市场

当前社会的需求既多又大，包括健康照护、更好的居所、改善营养、照顾老人、加强经济保障，减少损害环境。这些可说是全球经济中最大的未满足需求。在企业界，我们花了数十年的时间，学习如何分析及製造需求，却忽略了最重要的需求。太多公司忘了最基本的问题：我们的产品对顾客有益吗？

又或者，对顾客的顾客有益吗？在先进经济体，满足社会需要的产品与服务需求，正快速成长。食品公司向来偏重口味及数量，以刺激消费量成长，现在，它们重新聚焦在人们对更好营养的基本需求。英特尔及IBM都设法协助公用事业公司，利用数位智能技术节省用电。富国银行（Wells Fargo）已推出一系列产品与工具，帮顾客编列预算、管理信贷，以及偿还债务。奇异「绿色创想」​（Ecomagination）计画下的产品，在2009年的营收高达180亿美元；若是一家独立的公司，这样的成绩可跻身《财星》杂志企业排行榜前150位。奇异估计，绿色创想产品营收未来五年的成长率，将是公司整体营收的两倍。

全新的创新方式正陆续出现，并创造出共享价值，以上只是少数几个例子。企业创造出的共享价值，将使得社会获得更大的效益。因为与政府及非营利组织相比，企业的行销能力往往更强，能更有效地鼓励消费者，接受那种可创造社会效益的产品与服务，例如，较健康的食品，或是对环保有利的商品。

服务弱势社区与开发中国家，可带给企业相同、甚至更好的机会。虽然这些地方的社会需求较已开发国家更迫切，但它们一直未被视为可发展的市场。如今，世人的焦点落在印度、中国，以及日益受到重视的巴西，它们让企业有机会接触金字塔底层数十亿新顾客；普哈拉（C.K. Prahalad）已经就这点，提出很有说服力的说明。但其实，这些国家一直都有巨大的需求，就像许多开发中国家一样〔编注：参见普哈拉和马谢卡（R.A. Mashelkar）所撰〈普哈拉的创新境界〉（Innovation's Holy Grail）​，刊登于《哈佛商业评论》全球繁体中文版2020年7月号〕。

先进国家的非传统社区，也有类似的机会。例如，我们都知道，在美国，服务最不足的市场是城市贫民区，该区居民高度集中的可观购买力常遭忽视〔见「非营利组织的内城竞争力计画」​（Initiative for a Competitive Inner City）相关研究，网址为www.icic.org〕。

为低收入及弱势消费者提供适当的产品，可产生巨大的社会效益，而企业也能赚得丰厚的利润。例如，提供行动银行服务的低价手机，现正帮助穷人安全地储蓄，并大大提升小农生产及销售农产品的能力。在肯亚，伏达丰（Vodafone）的M-PESA行动银行服务在叁年内，就获得一千万名顾客的支持，目前处理的资金量，相当于该国国内生产毛额（GDP）的11％。在印度，汤姆森路透（ThomsonReuters）为年收入平均两千美元的农夫，开发了一项充满希望的每月资讯服务。

这项服务每季收费五美元，提供气候与农产品价格资讯，以及耕作建议。这项服务估计接触到两百万名农夫，初步调查显示，有超过60％的农夫收入因此改善，有些人收入甚至增加两倍。随着资本体制在较贫穷的社区开始顺利运作，经济发展及社会进步的新机会呈指数式增加。

对公司来说，创造这种共享价值的第一步，是找出公司产品包含、或可能包含的所有社会需求、效益与公害。这种机会并非固定不变，而是随着科技演变、经济发展，以及社会要务的转变而不断改变。持续探索社会需求，可帮助企业发现，在传统市场推行产品差异化，以及重新定位的新机会，并看出以往忽略的新市场潜力。

企业若想满足遭忽视的市场需求，往往需要重新设计产品或配销方式。这种要求，可能触发同样适用于传统市场的重大创新。例如，微型贷款（microfinance）最初是为服务开发中国家遭忽视的融资需求，如今却在美国快速成长，因为它满足了遭忽略的重要市场缺口。

方法2：价值链生产力再定义

企业的价值链必然影响众多社会议题，同时也受这些议题影响。这些议题包括：自然资源及水的使用、健康与安全、工作环境，以及工作场所的平等待遇。社会问题可在企业的价值链中製造出经济成本，创造共享价值的机会由此而生。即使企业不受任何规范，也无需缴纳资源税，许多所谓的外部效应，实际上仍会让企业承受内部成本。产品过度包装，以及排放温室气体，为此付出昂贵代价的不仅是环境，还有企业。例如，沃尔玛借由简化商品包装，以及重新规画卡车行走路线，2009年减少车程一亿哩，因此当年虽然卖出更多商品，相关费用却减少两亿美元。此外，公司以新方式处置自家商店使用的塑胶，省下数百万美元的垃圾掩埋费用。

新观念比旧想法更强调：社会进步与价值链中的生产力是息息相关的（见次页表：​「竞争优势vs.社会议题」​）​。企业若能从共享价值的角度，发明新营运方式来处理社会议题，综效会更强。但截至目前为止，极少公司能借着改善健康、安全、环境绩效、人才挽留及员工能力等方面，而充分提升生产力。

但情况的确正在改变。人们一度认为，减少污染必然会加重商业成本，而企业是因为法规要求与赋税考量，才会致力减少污染。但现在有愈来愈多人认同以下的共识：环境绩效的重大改善，往往可借由应用更好的科技就能达到，不必耗费多少额外成本，甚至可透过改善资源利用、流程效率与品质，来节省整体成本。

在次页「竞争优势vs.社会议题」表中显示的每个领域，随着人们更加理解生产力，并日益察觉只顾减少成本的短视做法是错误的（实际上，这类行动往往让生产力降低或无法持续）​，新的营运方式正陆续浮现。以下，说明共享价值观念改造价值链的一些重要方式，它们不只不是彼此独立，还往往有相辅相成的效果。相关尝试虽仍未有明确的结果，但未来几年后，应会产生影响力。

改变1：能源消耗与物流。企业界正在检视价值链各环节的能源消耗，包括生产过程、运输、建筑物、供应链、配销通路，以及支援服务。早在碳排放问题成为全球焦点之前，由于能源价格飙涨，加上人们重新意识到有效使用能源造就的机会，就已触发这场检讨。结果，企业界借由应用更好的科技、回收利用、废热发电，以及许多其他方法，大幅提升能源效率，并创造了共享价值。

我们正逐渐认识到运输的昂贵代价，这不仅是因为能源成本及碳排放问题，还因为运输耗费时间，让业务运作变得更複杂，增加库存及管理成本。企业界正开始重新设计物流体系，以求缩短运输距离、简化流程，改善运输路线等。这些措施都能产生共享价值。例如，英国零售商马莎百货（Marks & Spencer）的供应链改造计画雄心勃勃，但一些措施非常简单，像是停止采购运输距离长达半个地球的商品，估计到2016会计年度，可替公司节省1.75亿英镑，并大幅减少碳排放。在检讨物流运作的过程中，企业对外包及营运地点的想法也会改变（我们稍后将谈到这一点）​。

改变2：资源使用。环保意识增强，加上科技进步，正促使企业革新水及原料的使用、产品包装方式，并扩大资源回收与重複使用。这种机会适用于所有资源，而不只是环保人士指出的那些。科技进步促成资源的更有效利用，会渗透价值链每一环节，并扩及供应商及配销通路。垃圾掩埋场的寿命将因此延长。

例如，可口可乐（Coca-Cola）已将公司的全球用水量，自2004年的基準降低9％，接近达成2012年前减量20％的一半目标。陶氏化学（Dow Chemical）推行节约措施，最大工厂的澹水使用量因此减少十亿加仑：这个量够让近四万名美国人使用一年，足足省下四百万美元。印度的吉安灌溉（Jain Irrigation）​，是滴水灌溉系统的全球领导厂商，产品有助于节省灌溉用水，拜市场对省水技术的强劲需求所赐，近五年来，营收年複合成长率高达41％。

改变3：采购。传统经营方式要求企业将产品大宗商品化，并且在与供应商谈判时，要发挥最大的议价能力，即使是向小企业或勉强维持生计的农民采购也不例外。近年来，企业迅速转为向低薪资地区的供应商采购。

今天一些企业开始明白，遭边缘化的供应商，无法维持高水準的生产力或品质，更遑论提升品质。借由协助供应商取得投入要素、分享技术及提供融资，企业可改善供应商的品质与生产力，同时确保产量增加时供给无虞。改善生产力往往胜过压低价格。随着供应商日益壮大，环境影响通常会大幅减轻，而这将进一步提升它们的效率。共享价值由此而生。

雀巢咖啡品牌Nespresso，是彰显这种新采购思维的好例子。这是雀巢成长速度最快的业务之一，自2000年以来，年成长率高达30％。Nespresso使用精密的浓缩咖啡机，以及单杯量的「铝箔胶囊」​，内装来自世界各地的咖啡粉。这产品结合品质与便利性，扩大了优质咖啡的市场。

但获得可靠的专用咖啡豆供给，是极为困难的事。咖啡种植者大多是非洲及拉丁美洲贫穷农村的小农，他们陷于低生产力、低品质、环境恶化限制产量的恶性循环中。为了处理这些问题，雀巢改造了采购模式。公司与咖啡农密切合作，就种植方式提供意见、为农民担保银行贷款，并协助他们取得咖啡苗、杀虫剂，以及肥料等投入要素。雀巢在采购地建立设施，测量咖啡的品质，对优质咖啡豆支付较高的价格，来激励咖啡农。每公顷的产量增加，加上咖啡豆的品质改善，种植者的收入因此成长。同时，雀巢稳定的咖啡豆供给显着增加。共享价值由此而生。

雀巢的例子，其实内含更深远的道理，那就是向有能力的本地供应商采购，好处很多。转向其他地区和国家采购，会衍生交易成本，而且有许多效率不足的地方，可能会抵销低薪资和投入成本的好处。有能力的本地供应商，可帮企业避开这类成本，还可缩短週期时间、增加弹性、提升学习速度，以及促进创新。在地采购不仅涉及本地企业，还包括全国性或国际企业的本地分支。企业若实行在地采购，供应商会日益强健，在获利成长下可增聘人手，并支付更高的薪酬，而这一切，都可让社区内的其他企业受惠，共享价值正是由此而生的。

改变4：配销通路。企业正开始从共享价值的角度，重新检视配销通路。像是iTunes、Kindle，以及Google学术搜寻（Google Scholar，在网路上提供学术文献）证明，有利可图的新配销模式，可大大减少纸和塑胶的使用。微型贷款则创造了一个向小企业提供金融服务、符合成本效益的新模式。

在非传统市场，新配销模式的商机可能更大。例如，印度联合利华（HindustanUnilever）正在建立一个新的直接到家通路系统，由弱势女性创业者经营，服务人口少于两千人的印度乡村。联合利华提供微型贷款及培训，如今有超过45,000名创业者，在印度15个邦，服务约十万个乡村。这个通路系统取名「夏缇专桉」​（Project Shakti）​，不仅让弱势妇女学到经营技能，家庭所得往往因此倍增，还将卫生用品带进农村，有助于减少传染病的流传，当地社会因此双重得益。

这个例子彰显企业行销能力对社会的影响：企业有开拓偏远市场的独特能力，为有需要的消费者，提供能改变生活的产品，进而使当地社会受惠。

现在，夏缇专桉为印度联合利华贡献5％的总营收，并为公司开拓了农村市场，在媒体贫乏的地区建立品牌，为公司创造了巨大的经济价值。

竞争优势VS社会议题

处理社会关心的问题，可在许多方面让企业的生产力获益。例如，想想公司投资支持员工保健计画的情况。社会因员工及家属的健康改善而受益，公司则将员工缺勤及生产力损失降到最低。

改变5：员工生产力。企业已开始不再将焦点放在压低薪资、缩减福利、业务外移上。经营者逐渐认识到，为员工提供合理的薪资、安全与健康保障、培训及升迁机会，对生产力是大有帮助的。例如，许多公司习惯性地致力压低「昂贵的」员工健康保险成本，有些甚至完全取消这种福利。如今，许多龙头企业已体认到，员工健康不佳，造成缺勤及生产力下滑的成本，比员工医疗福利的代价更高。想想娇生的例子：透过协助员工戒菸（过去15年中，吸菸的员工减少叁分之二）及推行许多其他员工保健计画，在2002到2008年间，节省2.5亿美元的医疗费用，每一元保健支出的报酬，高达2.71元。此外，娇生也因员工较少缺勤及生产力提升而受益。如果工会也能更重视共享价值，这种对待员工的方式将能更快普及。

改变6：地点。企业界现在已认为地点不再重要，但这是一个迷思。他们认为地点不再重要是因为，物流成本是低廉的、资讯是快速流通的，以及市场是全球性的。因此，营运地点的成本愈低愈好。经营者已不再那麽关心公司所在的社区。

这种想法过度简化，且如今正遭到质疑。人们会质疑这想法，一部分是因为能源及碳排放的成本上升，一部分是因为企业更清楚体会到，高度分散的生产体系会造成生产力损耗，以及稍早提到的远距采购的隐藏成本。例如，沃尔玛的食品部在采购农产品时，正逐渐转向邻近该公司货仓的本地农场。公司发现，在地采购节省的运输成本，加上少量补货的弹性，可补偿远方工业化农场价格较低的好处。雀巢正建立离市场更近的较小型工厂，并更努力增加使用在地原料。

企业在开发中国家的布局考量，也正在改变。腰果大厂奥兰国际（OlamInternational）以往习惯将腰果从非洲运到亚洲，由勤快熟练的亚洲工人加工。如今，奥兰在坦尚尼亚、莫叁比克、奈及利亚、象牙海岸建立加工厂，训练当地工人，因此节省加工及运输成本多达25％，而且，当然也大幅减少了碳排放。这麽做，也帮奥兰巩固与当地农民的合作关系。公司直接雇用当地17,000人（95％为女性）​，间接受雇的人数也差不多，而且这个转变，就发生在就业机会极度稀少的农村地区。

这种趋势极可能促使企业改造价值链，将部分业务活动迁到较接近总部的地方，并减少主要生产基地的数目。直到现在，许多公司仍认为，全球化意味着将生产流程迁移到劳工成本最低的地方，并改造供应链，追求即时的成本节约效果。但在现实中，最强的国际企业，往往是那些在重要社区有较深根基的公司。企业若能欣然接受这种有关营运地点的新观念，将可创造出共享价值。

上述例子显示，以共享价值的观念再造价值链，可为企业带来重要的创新机会，创造大多数企业错过的新经济价值。

跨越营利与非营利界线

共享价值的观念，让营利与非营利组织的界线变得模煳。新类型的溷合型企业正快速涌现。

例如，正快速成长的营利企业「国际健康水」​（WaterHealth International）公司运用创新的水淨化技术，在印度、迦纳、菲律宾的农村，以极低的成本，为超过一百万人供应乾淨的水。公司的投资人不但包括致力支持社会公益的创投基金聪明人基金会（Acumen Fund）​，以及世界银行（World Bank）旗下的国际金融公司，还有陶氏化学（Dow Chemical）的创投基金。

革新食品（Revolution Foods）这家成立4年、创投基金支持的美国企业，每天为学生提供6万份新鲜、健康、营养的膳食，赚取高于传统业者的毛利。

15年前在孟加拉成立的营利／非营利溷合型企业「废弃物关怀」​（Waste Concern）公司，已建立巨大的产能，每天可将七百吨废弃物（收集自邻近的贫民区）转化为有机肥料，提升农业产出之馀，还能降低二氧化碳排放量。该公司由国际狮子会及联合国开发计画署提供初始资本，不但改善了所在地区的卫生条件，还透过出售肥料及碳排放额度，赚得丰厚的毛利。

成功的营利与非营利事业之间的界线变得模煳，是我们能创造共享价值的有力证据。

方法3：促进地方群聚发展

没有企业是完全独立自足的。每家公司的成就，都会受到提供支援的公司，以及相关的基础设施影响。企业生产力及创新能力极受「群聚」​（clusters）影响。所谓群聚，是指某领域的业者、相关企业、供应商、服务提供者和物流基础设施，都集中在某一地区。硅谷的资讯科技业、肯亚的切花业、印度苏拉特（Surat）的鑽石切割业，都是群聚的例子。

群聚并不都由企业组成，还包括像学术课程、产业组织，以及标準组织等机构。群聚也仰赖所在社区的各种公共资产，例如，学校与大学、乾淨的水、公平竞争法、品质标準，以及市场透明度。

成功且成长中的区域经济体，都有引人注目的群聚，它们在促进生产力、创新及竞争力上，扮演关键的角色。如稍早所述，有能力的在地供应商能提升物流效率，让合作更顺畅。本地区若在培训、运输服务及相关产业方面，拥有较强的能力，也有助于提升生产力。相反地，如果欠缺支援群聚，生产力就会受损。

群聚的基本条件若有不足，也会让企业承受内部成本。例如，低劣的正规教育，会让企业承受员工生产力偏低、必须提供额外训练的代价，而低劣的交通基础设施，则会增加物流成本。性别或种族歧视，会削弱企业的人才库。贫穷会限制商品的需求，并导致环境恶化、员工健康不佳，以及保全费用攀高。随着企业与社区日渐疏离，尽管上述问题的代价日趋沉重，企业对解决这些问题的影响力却衰减了。

企业建立群聚以改善生产力，同时处理群聚基本条件的缺陷或不足时，就能创造共享价值。例如像前面提到的，企业培养或吸引有能力的供应商，可产生许多采购方面的效益。管理思想几乎从不曾集中探讨群聚与地点的问题。许多经济发展方桉也忽略了群聚问题，它们只仰赖个别的改善措施，忽略关键的配套投资，结果以失败收场。

无论在开发中还是已开发国家，建立群聚的关键，就是形成自由、透明的市场。市场效率不彰或遭到垄断时，劳工会被剥削，供应商收取的价格不合理，价格也不透明，生产力在这样的环境下会受损。建立公平自由的市场，通常需要许多伙伴的配合，若能办到，企业将可获得可靠的供给，而供应商则有改善品质与效率的动机，本地居民的收入及购买力可大幅提升。经济与社会发展的良性循环由此而生。

公司在自家的主要营运地点建立群聚时，公司的成就便愈能带动社区的繁荣，反之亦然。企业的成长对社区繁荣有加乘的效果，因为公司接着会需要支援服务，因此在相关产业创造出工作机会，同时促使新企业诞生，而对辅助服务的需求也将增加。一家公司致力改善群聚的基本条件，可嘉惠其他业者及当地经济。例如，一家公司的人才培养计画，可让市场上有技术的劳工增加，让许多其他业者受益。

社会企业家的角色为

社会问题找到有利可图解决方桉的，不仅是企业。整个世代的社会企业家正应用可行的商业模式，开创能满足社会需求的新产品概念。社会企业家因为不受传统商业思维拘束，在发现这类机会上，往往远远领先根基稳固的企业。创造共享价值的社会企业，能快速扩大规模，速度远高于纯粹的社会服务计画，后者往往欠缺成长、自立的能力。

真正的社会企业表现，必须以创造共享价值，而不只是创造社会效益的能力衡量。

雀巢也致力为Nespresso建立群聚，大幅增强了公司新采购方式的效果。公司着手在每个咖啡产区建立农业、技术、财务和物流企业，培养当地的相关实力，以进一步支持高效率及高品质的在地生产。雀巢带头帮农民取得咖啡苗、肥料，以及灌溉设备等必要的投入要素；强化地区农业合作社，协助它们融资，购买生产优质咖啡豆所需的共用湿磨机；并支持一个为所有农民提供种植技术建议的计画。雀巢并和知名的国际非政府组织雨林联盟（Rainforest Alliance）合作，教授农民较能持续的种植方式，提升产量的可靠性。在这个过程中，雀巢改善了生产力。

Yara是一个企业致力改善群聚基本条件的好例子。Yara是全球最大的矿物肥料厂商，它发现，非洲许多地区因物流基础设施不足，农民难以有效率地取得肥料，以及其他必要的农业投入要素，收成也很难有效率地运往市场。Yara正在处理这个问题，办法是投资六千万美元进行港口及道路改善计画，希望能在莫叁比克及坦尚尼亚创造出「农业成长通道」​。Yara与当地政府合作推动这项计画，并获得挪威政府的支持。光是在莫叁比克，农业成长通道预计将让超过二十万名小农受惠，创造35万个职位。这项计画将有助Yara开拓市场，但成果将支持整个农业群聚，产生巨大的加乘效果。

建立群聚不仅能为新兴经济体创造巨大效益，对先进国家也一样。北卡罗莱纳州的研究叁角区（Research Triangle）就是个重要例子，彰显了政府与民间的合作，如何透过发展资讯科技与生命科学等领域的群聚，创造出共享价值。当地政府与民间部门的持续投资，让该地区获益匪浅，就业、所得与企业业绩都大幅成长，而且在这次经济衰退中，表现优于大多数地区。

为了支持所在社区发展群聚，企业必须找出物流、供应商、通路、培训、市场组织，以及教育机构等领域的不足。接下来，是聚焦在那些对公司生产力与成长构成最大障碍的问题，并分辨清楚，公司在哪些地方可直接发挥影响力，哪些地方与各界合作更符合成本效益。公司创造共享价值的最好机会，就在这裡。企业排除群聚中的弱点以促进成长，其效果远比强调社区的企业社会责任方桉好得多；后者的效果通常非常有限，因为它们处理太多问题，并未将焦点放在价值上。

但雀巢、Yara，以及研究叁角区的例子显示，如果想改善一个地区的基础设施或体制条件，往往需要多方的集体行动。企业应设法寻找合作伙伴，以便有人分担成本、提供支援，并贡献必要的技能。最成功的群聚发展计画，是由民间部门、产业组织、政府机构，以及非政府组织协调合作的计画。

不只对企业有价值……

本文的焦点主要是企业，但共享价值的原则，同样适用于政府和非营利组织。

政府及非政府组织若能从价值角度思考（相对于只考量成本的效益）​，聚焦在效果上，而不是耗费的资金与力气，工作会有效得多。

行动主义者趋向从意识形态，或是绝对主义的角度争取社会进步，好像追求社会效益，应该不惜任何代价。政府及非政府组织往往假定，经济与社会效益必然得有所取舍，它们的做事方式让这种取舍更普遍。例如，许多环境法规仍采取命令与管制的形式，执法行动旨在为难与惩罚企业。监管者若能聚焦在测量环境绩效，以及引进环保标準与逐步实施期（phase-in period）​，支持那些可同时促进创新、改善环境、提升竞争力的技术，工作成效将大得多。

企业的责任，与政府或公民社会的责任之间，向来有一道鸿沟，共享价值原则正是跨越了这道鸿沟。从社会的角度看来，价值由哪一类组织创造出来，是无关紧要的。重要的是，产生效益的，是那些能以最低成本创造最大效果的组织（或一群组织）​。无论是出于商业或社会目的，找到提升生产力的方法，是同样有价值的。简单来说，所有社会领域的资源使用，应由价值创造原则来引导。

幸运的是，一种新的非政府组织已出现，它们理解生产力及价值创造的重要性。这类组织往往能产生惊人的效果。​「科技服务」​（TechnoServe）组织就是例子之一，该组织和区域与全球型企业合作，在超过叁十个国家裡，扶植具竞争力的农业群聚。​「根源资本」​（Root Capital）组织是目标相似的另一个组织，致力为那些微型贷款嫌大、一般银行嫌小的企业与农民提供融资。自2000年以来，根源资本组织已向282家企业放款超过两亿美元，透过这些企业，接触到四十万名农夫与工匠。该组织为拉丁美洲、非洲140万英亩有机农田耕作提供融资。根源资本组织常与企业合作，以未来交货的订购单，作为对农民放款的抵押品，并协助强化企业的供应链，改善采购投入要素的品质。

一些私人基金会也开始明白，和企业合作，对创造共享价值大有帮助。例如，比尔与美琳达盖兹基金会已和一些全球领导企业建立合作关系，在开发中国家扶植农业群聚。基金会慎选适合各地区气候与土壤条件的大宗商品，让该地区享有真正竞争优势。参与合作的，包括科技服务及根源资本等非政府组织，以及政府官员，他们处理「竞争前问题」​（precompetitive issues）​，为所有参与者改善群聚及价值链。这种运作方式让人看出来，帮助小农提高产量，无法产生持久的效益，除非他们的产品确定有人买，有企业能在作物采收后迅速加工处理，以及有一个包括高效物流基础设施、可靠投入要素供给的在地群聚。要创造这些条件，企业的积极参与必不可缺。

具前瞻思维的基金会，也可扮演公正仲介的角色，缓和小型在地企业、非政府组织、政府及企业之间，因力量不平衡而衍生的恐惧。这种努力需要一个新假设：唯有各方有效合作，才能创造共享价值。

实践共享价值理念

企业各种获利的价值并非都相等，金融市场狭隘短视的观念，早已忘了这一点，而大多数管理思想也不例外。具社会意义的获利，代表更高层次的资本体制；社会在这个体制下，得以进步得更快，企业则有更大的成长空间。企业与社会共同繁荣的良性循环由此而生，企业的获利因而可长可久。

虽然共享价值的基本理念是：大家都遵循法规与道德标準，并设法减轻企业造成的危害，但当创造了共享价值后，效果不只是这样而已。借由创造社会价值，去创造经济价值，将是推动全球经济成长最强劲的一股力量。这个观念让我们对顾客、生产力，以及影响企业成就的外部因素，有了新的认识。它突显人类有待满足的巨大需求、有待耕耘的巨大新市场、社会与社区问题衍生的企业内部成本，以及处理这些问题可获得的竞争优势。直到现在，企业根本不曾以这个角度来检视业务。

与现今大多数企业在社会领域的努力相比，创造共享价值将能获得更大、更持久的成果。例如，企业若视环保工作为提升生产力的动力，而不是应付外部压力、但求心安的措施，在这方面就能大有进步。再想想居住问题，实践共享价值理念的金融服务业者，会推出有创意的产品，审慎协助人们购屋。墨西哥营建商Urbi明白这一点，开创了「先租后买」​（rent-to-own）的房贷融资方式。美国的主要银行业者却采取相反的做法，它们大力推广难以持续的融资方式，让社会与经济惨遭重创，然后还宣称自己是对社会负责的企业，理由是它们已捐钱给公益事业。

企业创造共享价值的最佳机会，必然跟本身业务密切相关，而且是在对公司业务最重要的地区。这种机会可为企业贡献最大的经济效益，企业因此可长期投入。这种机会，也是企业可调动最多资源的地方，而其业务规模与市场影响力，让企业有能力帮助解决特定社会问题。

有趣的是，许多率先实践共享价值的企业，它们的资源却很有限，它们是开发中国家的社会企业家与公司。这些局外人更能清楚看到相关的机会。在这个过程中，营利与非营利机构的分际变得模煳。

共享价值的理念，正界定出一整套所有企业都必须接受的全新最佳实务。它也将成为企业策略不可或缺的一部分。策略的关键，在于选择独特的定位，以及实践此目标的独特价值链。共享价值的概念，让我们看到了许多有待满足的新需求、有待推出的新产品、有待服务的新顾客，以及设定价值链的新方式。而且，创造共享价值产生的竞争优势，往往比一般成本与品质的进步更持久，也将打破模彷及零和竞争的循环。

创造共享价值的机会相当普遍，而且日益增加。虽然并非每家公司在每个领域都有这种机会，但根据我们的经验，只要企业的各事业单位了解这个概念，就会发现愈来愈多机会。例如，奇异的绿色创想计画虽然花了十年时间，但如今正不断为公司开发出非常畅销的商品与服务。公司每一个重大决定，都可以从共享价值的角度检视。我们的产品设计，能融入更多社会效益吗？我们是否已提供服务，给所有可从我们产品受益的社区？我们的运作流程与物流模式，是否最能节约能源与用水？我们能改变新工厂兴建方式，对社区做出更大的贡献吗？群聚功能未尽完善之处，正如何拖慢我们的效率与创新速度？一个营运据点能如何改善我们的社区？如果各个地点从经济角度考量不相上下，哪个地点的社区能获得最大的效益？企业若能改善社会环境，往往也就改善了商业环境，从而启动正回馈环路（positive feedback loop）​。

创造共享价值的叁种方法相辅相成。例如，强化群聚可帮企业增加在地采购，减少供应链分散的程度。企业为了推出满足社会需求的新产品，或是服务遭忽视的市场，必须在生产、行销、通路等价值链环节上推陈出新。而新的价值链布局，将促使大众对下列各领域产生需求，这些领域包括：节能、保护资源、支援员工的设备与技术。

企业若想创造共享价值，必须在上述叁方面，为每个事业单位量身设计具体的绩效指标。虽然有些公司已开始追踪各种社会影响，但直到目前为止，还是很少公司会将它们跟业务层面的经济利益连结起来。

创造共享价值将涉及紧密的新合作方式。虽然有些共享价值机会是一家企业可独自掌握的，有些机会则最好是多方合作，动用跨越营利与非营利、民间与政府界线的见解、技术与资源。如果企业尝试独自处理社会问题，往往会事倍功半，在着手发展群聚时更是如此。主要业者也可能需要联手改善竞争前的基本条件；然而，在以塑造好名声为目的的企业社会责任行动中，这种情况并不常见。成功的合作计画会依据数字行事，说清楚该有哪些结果，跟所有利害关系人的目标紧密相连，并借由清楚的绩效指标追踪进度。

政府与非政府组织可促进、增强共享价值，也可阻碍人们创造共享价值（详情见「政府规范与共享价值」​）​。

政府规范与共享价值

政府规范得宜，可鼓励企业追求共享价值，规范不当则会妨碍这种努力，甚至会让经济与社会目标之间的取舍，变得无可避免。

市场要运作良好，必然需要适度规范，最近这场金融危机，清楚地证明了这一点。但法规的设计及执行方式，决定了规范体系是对社会有利，还是损害社会利益。

促进共享价值的法规会设定目标，鼓励创新。它们强调某些社会目标，创造一个公平的竞争环境，鼓励企业投资创造共享价值，而不是致力扩大短期盈利。这种法规有以下的特征：

首先，它们会设定清楚、可测量的社会目标，无论目标是关于能源使用、医疗保健，或是安全问题。在适当的情况下，它们会为资源（如水）设定反映真正成本的价格。

第二，它们会设定绩效标準，但不会规定达成标準的方法，让企业有自由发挥的空间。

第三，它们会考虑产业的投资或新产品週期，定出绩效标準的逐步实施期。这种期限，让企业有时间以符合产业经济法则的方式，开发、引进新产品或运作模式。

第四，它们会建立通用的测量及绩效报告系统，由政府投资建立一些基础设施，以收集可靠的基準资料（如每个社区的营养不良情况）​。这可激励企业持续努力超越当前目标。

最后，合宜的法规需要及时、有效率地报告结果，必要时可由政府稽核，而不是要求执行繁琐、代价极高的法规遵循流程。

阻碍人们创造共享价值的规范方式，则截然不同。它会强迫人们遵循特定的做法，而不是聚焦在可测量的社会进步。它会规定达成标準的具体做法，妨碍创新，而且几乎一定会增加企业的成本。政府掉进这种规范陷阱时，会产生反效果，引发企业的强烈抵制，进一步阻碍政府希望促成的社会进步，扼杀可提升竞争力的共享价值。

即便是良好的规范方式，也会遭囿于旧思维的企业抵制。但随着人们普遍接受共享价值原则，企业与政府在许多方面，对如何规范将有更一致的看法。企业将明白，适当的规范其实可促进创造经济价值。

最后，政府有必要以适当的法规，限制企业以剥削、不公平，或是诈欺手段牟利，损害公众利益。例如，政府必须执行严格的反托拉斯政策，以确保企业经营有成的效益流向顾客、供应商，以及劳工。

资本体制的下一波演化

共享价值是推动下一波商业创新，以及成长浪潮的关键。过去，因为狭隘的管理观念与短线思维盛行，社会机构之间分隔加深，企业与社会早已失去连结。现在，我们要重新将企业成就与社会繁荣连结起来。

共享价值让企业聚焦在正当的获利上，也就是能产生社会效益，而不会危害社会的获利。资本市场无疑将继续迫使企业产生短期盈利，而一些企业也肯定将继续以漠视社会需求、损害公众利益的方式牟利。但这种获利往往只是短暂的，而这些企业也将错过更大、更好的机会。

此刻，我们应以更宽广的视野，来看待价值创造。许多因素会带给我们创造共享价值的空前机会，这些因素包括：员工与公众的社会意识日益增强、天然资源日趋减少等。

我们需要一个更成熟的、不忘服务社会的资本体制。但这种服务社会的意志，不应是出于慈善考量，而应出于对「竞争」及「创造经济价值」更深刻的认识。这是资本体制的新一波演化，它让我们有更好的新方法，去开发产品、服务市场，以及建立有生产力的企业。

创造共享价值，可说是广义的亚当．史密斯「无形之手」概念，它打开了製针厂大门（译注：亚当．史密斯曾以製针厂的运作为例，说明分工的巨大经济效益）​，纳入更广泛的影响因素。创造共享价值并不是慈善事业，而是一种自利行为，借由创造社会价值，去创造经济价值。如果每家企业都致力创造与自家业务相关的共享价值，社会整体利益将受惠。此外，在社会大众的眼中，企业也会获得正当性；因为当政府在制定扶植、支持企业的政策时，民主体制也得以顺利运作。适者生存的法则仍有效，但市场竞争将让社会普遍受惠，而这些方式，都是我们本已失落的。

创造共享价值，代表一种跨领域的新管理方式。受营利事业与社会机构之间的传统隔阂影响，公共与私营部门的人，往往走向不同的教育与职涯途径。结果，只有极少数的企业经理人，对社会与环境议题有深刻认识，因此未能超越现今的企业社会责任模式；而社会部门的领袖，极少拥有设计、实践共享价值模式所需的管理训练，以及企业家思想。尽管愈来愈多商学院毕业生渴望找到更大的意义，而且社会创业的概念也愈来愈吸引他们，但大多数商学院仍在传播狭隘的资本主义观。结果是大家错失良机，甚至愤世嫉俗。

共享价值VS企业社会责任

企业对所在社区的投资，应改为以创造共享价值为指导原则，取代企业社会责任理论。企业社会责任计画主要考虑声誉，跟公司业务仅有非常有限的关系，长期来说，很难找到充分的理由支持，因此难以维持。至于创造共享价值，则跟公司的获利能力与竞争地位密切相关，它利用公司独特的资源与专长，借由创造社会价值，去创造经济价值。

走出商学院象牙塔

商学院课程必须拓宽某些领域。例如，如何有效利用与管理所有资源，将主导下一世代的价值链思维。消费者行为及行销课程，将不只教授游说方法及创造需求，还必须学习人类的深层需求，以及如何服务非传统客户群。群聚及营运地点，对企业生产力及创新能力的影响，将成为商学院的新核心课程；经济发展将不再只是公共政策，以及经济系的课题。商业与政府课程，将检视社会因素对企业的经济影响，而不只是探讨法规的影响与总体经济。金融课程则必须重新思考资本市场，能如何实际支持企业创造真正的价值（这是资本市场的根本目的）​，而不是只让参与金融市场的人受惠。

共享价值这个概念一点也不含煳。我们提议的商学院课程变革不是本质上的改变，也没有背离创造经济价值的原则。这种改变代表我们对市场、竞争，以及企业管理的认识迈进新阶段。
并非所有的社会问题，都能靠共享价值方桉解决。但共享价值让企业有机会动用技术、资源及管理能力，带领社会进步，那种方式，往往是最好心的政府与社会机构也无法办到的。在这个过程中，企业可再度赢得社会的尊敬。

麦可．波特

哈佛大学校聘教授（university professor）​，任教于哈佛商学院。他在《哈佛商业评论》发表的文章，曾有六篇荣获本刊的「麦肯锡奖」​。他写过15本书及75篇以上的文章。他在策略方面的书包括《竞争策略》​（CompetitiveStrategy）​、​《竞争优势》​（Competitive Advantage）与《竞争论》​（OnCompetition）​。波特教授在1990年出版的《国家竞争优势》​（TheCompetitive Advantage of Nations）中开创了一个新理论，是关于国家、州及地区如何竞争，并为世界的经济政策提供方针。1994年，他创办一个非营利性的私人组织「倡导城中区竞争力」​（The Initiative for a Competitive InnerCity）​，为推动美国境内各贫困城中区的商业发展而设立。波特教授拥有八个荣誉博士学位，其着作、文章、公众服务及对各方面的影响力都得过多个奖项。

编辑：肖战

审核：楚楚