牛津学霸创业7年，他要带近80家门店冲刺IPO

身处分散、不易标准化的行业，又该如何做出规模？

文｜《中国企业家》记者 孙欣

编辑｜姚赟

图片来源｜受访者

“我每天活动还蛮多的，有（做）母乳皂、画画、插花、做灯等。”近期，演员金靖在社交平台更新了一条动态，视频中金靖素颜出镜，戴着棕色绒线帽子，正在专心致志做着手工花——她不是在参加什么艺术培训班，而是在分享坐月子的日常。

2017年，向华创立圣贝拉集团（以下简称圣贝拉），从月子中心业务开始，逐渐横向布局了母婴护理产业链。截至目前，圣贝拉在全球共有近80家月子中心门店，覆盖25个城市。

圣贝拉集团创始人向华

2024年6月，圣贝拉向港交所递交了IPO申请，对“全球家庭品质护理第一股”发起冲刺。上市申请文件显示，按收入计算，圣贝拉集团是2023年中国最大的综合家庭护理品牌集团，2021年～2023年，圣贝拉的合同销售金额分别为3.90亿元、5.89亿元和7.75亿元，2023年较2021年的涨幅达到了约99%。

但月子中心这一行日子并不好过。作为2021年借壳上市的月子中心第一股的爱帝宫，其2023年的总营收为5.5亿港元，曾在新三板挂牌的喜之家、大美股份也先后终止挂牌。

和不少服务行业一样，月子中心也存在着分散、不易标准化的问题。艾媒咨询数据显示，2022年中国月子中心市场规模是223亿元，2027年中国家政服务市场规模预计将突破13000亿元。而弗若斯特沙利文报告指出，按2023年来自产后护理及修复服务收入计算，中国前五大产后护理及修复集团的市占率之和不足5%。

高榕资本副总裁乐贝林表示：“母婴护理最难的就是标准化，行业过往的难题也是标准化，这里涉及‘人’‘物’‘场’三方面的因素。”

向华回忆：在创业之前就去找过链家创始人左晖请教，做供应链的时候，他又去请教过。他们确实都曾面临着同一个问题：身处分散、不易标准化的行业，又该如何做出规模？

赌一把

向华一开始就设计好了“开局”的路径——轻资产。

杭州柏悦酒店地处杭州钱江新城，位于杭州钱塘江畔，紧邻万象城、来福士等商场，往西6.2公里便是西湖。2017年7月，刚创业不久的向华发现了其中蕴藏的机会，开启了漫长的谈判之路。

双方实力的绝对悬殊，与其说是“谈判”，不如说是追着“跪求”。

“用真心。”向华的答案听起来像一句喜剧的台词，他回忆：“当时每天就去门口堵他（酒店负责人），想各种办法，去跟他聊这个事。”

他必须给对方一个理由——为什么要和圣贝拉合作？这是从0到1的突破。

柏悦这个招牌下，想分一杯羹的人不在少数，有毅力有真心想促成此事的人更不止向华一个，但他也有自己的优势。别人都没成功，核心决定因素之一便是大部分这类规格水平的酒店集团总经理都是外国人，“你要快速和他讲明白这件事，还是挺难的。”

而这恰好是向华的长板。

18岁，向华收获牛津、帝国理工等7所顶尖大学的录取通知书；23岁，从牛津大学生物工程系本硕连读毕业，并顺利进入瑞士银行香港投资银行部工作。向华透露，7年投行工作中，国内大部分私立医院上市IPO、门诊并购，他基本都参与了，其中不乏和睦家、平安好医生等知名项目。

海外背景，又有投行工作经历，让他知道该如何和“老外”沟通。数月中，在一次次“围堵”送咖啡的间隙里，杭州柏悦酒店的总经理约翰只能松了口，说“我去思考一下”。

被缠得没办法的约翰，后来给出了一个价格高昂、条件严苛的方案。看起来，对方只是想把他吓走。但是高租金、高比例预付等严苛的条件并没有吓退向华，他短暂思考后果断同意。

向华知道，争取到这个坐下来的时间有多不容易，别的酒店根本没有给自己任何机会，且口子已打开，如果此时放弃，只能是为竞争者做了嫁衣。更深层次的原因，他对圣贝拉的规划图中，需要这个突破点，“我们一定要拿下来，然后通过这个样本去全国复制。”

2017年11月，圣贝拉与杭州柏悦酒店的合作正式开始。“当时算是很大的风险，这个条款下我们一年的现金流就没了，就等于如果不成功，这公司也要倒闭了。”这无异于押上所有赌了一把。

7年，一份20%未完成的蓝图

在创业这件事上，向华如同有强迫症，会专注于沿着已规划的路径执行。

“机会来了我们就去做，做不好就关掉。如果做不到，这恰好验证了这个产品是很难做出来的，这个模式也发展不起来，我们后面所有业务的推演也可能是不对的。”如果迈不过这道坎，那就说明月子会所只能走重资产模式，而这违背了他当初想要做轻资产模式的初心。

在此之前，包括爱帝宫、喜之家等月子中心，大多从一开始选择了自建的独栋大楼模式，除了连锁品牌，还分散着各地本土的夫妻店，与酒店合作的轻资产模式并非主流。

做好详尽的规划，在关键节点出手，似乎是向华的决策惯性。

“首先，请允许我用20分钟先介绍下圣贝拉的整体情况。”交流之前，向华对《中国企业家》进行了一场“路演”。20分钟内，他以PPT展示的形式，快速将圣贝拉的发展、历史、业务、模式、行业、融资等情况一一介绍。

期间，他展示了一张图，图中是圣贝拉朝着行业龙头发展的“三步走”：6年内服务1万人；12年内，服务10万人，并逐步孵化出6~7个过亿规模的产业链相关零售品牌；最终成为品牌孵化器，复刻出家庭护理行业内类似LVMH这样的品牌集团。

他还记得当时站在另一套PPT前路演时，自己所受到的来自投资人的质疑：“有的时候，他们甚至说你不用讲了，回归到怎么做。”但他看来，这都是正常的，“遇到类似情况，我就回头有机会再讲，或者就不讲了。”

不过如果遇到想了解圣贝拉10年后发展的人，他还是会详细地一一介绍。乐贝林是圣贝拉的天使投资人，他对向华的第一印象是“总是能一句话讲清楚业务模式”。

7年过去了，再来看这份蓝图，向华略带遗憾：“从最初的战略规划到现在的落地，现在基本是能做到80%~90%的完成度。”

向华总结，未按照规划图执行的有两点：一是节奏，比如我们当时说6年要服务1万人次，但实际用了7年多；二是什么时候围绕月子业务人群做关联业务的延展具有时机和节奏的不确定性。对此，向华分析了未达成的原因，业务发展过于迅速带来的组织能力不足，以及多元化战略设计时没有将不确定性的因素想清楚。

2020年，因外部原因，旅游、酒店行业受到冲击。这样的大背景下，哪怕是地理位置优越、五星级、高奢品质代名词的酒店也受到了直接的冲击——向华从中敏锐地捕捉到了机会，快速做好调研后直接拿下不少酒店的“入场券”。

目前，圣贝拉集团已经与近50个酒店品牌合作，还和杭州贝瑞斯美华妇儿医院进行了深度一体化合作，此外，圣贝拉与地方国资委也携手打造出了一座近6000平米的妇幼一体化大楼。

曾有投资人提出让圣贝拉在一年时间内迅速开出100家店，向华果断拒绝，“那这笔投资我就不要了”。他有自己的坚持，他认为服务行业和零售行业不同，服务的品质是需要更长的时间周期去沉淀的，规模上过于拔苗助长可能会带来品牌的反噬，未来5~10年的目标，他希望能服务10万个家庭，覆盖中国大概30~40个城市。

据圣贝拉方面数据，7年间共开出近80家门店。

标准化

月子会所制最早发源于中国大陆，1999年内地第一家专业月子中心“北京新妈妈”成立。

如独栋建筑的重资产模式，在规模化时存在巨大的成本压力，这无疑会提升向华做“全球品牌”的难度系数，酒店是向华解决场地标准化和轻量化问题的最优解。

“每个城市的酒店其实都是差不多的，物业也不需要自己来。”根据不同星级的酒店，定下不同级别的月子中心，既能轻资产入局，又能借力匹配自己产品的标准，向华开拓了与酒店合作的月子中心这个全新模式。据弗若斯特沙利文报告，目前和酒店合作的月子中心已成为主流形式之一。

解决了场地和模式问题，横在向华面前的还有另一大问题——人。解决人方面的难题也沿用了左晖的思路。

建业董事长胡葆森曾在某次中城联盟开年会时谈到链家，他发出疑问，一个什么样的企业才能让13万经纪人每天按照同一标准工作？同样的问题，抛给向华：过往的月子中心大多都是夫妻店，一个什么样的企业才能复制出具备统一标准的“月嫂”？

链家升级靠雇佣大学生，而向华则是与护士学校合作，用接受过系统性培训的护理人员代替月嫂。

艾媒咨询数据显示，选择月子中心时，超过45%的消费者关注月子中心的月子餐和宝宝服务。而国内母婴护理行业本就分散，标准化的服务流程更是少见，大众对月嫂的认知还停留在传统“会带孩子”阶段。

“与其去改变这群人，不如重新做供应链。”圣贝拉拿到第一笔融资后，向华并没有直接想办法去做产品或品牌营销，他先用这笔钱开了一所培训学校，并将目光瞄准了护士群体。

A轮融资被向华全部“挥霍”，拿来做护理人员的培训研发，这个时期圣贝拉还完全没有业务。很快遇到过年，下一笔钱还没有到位，工资发不出来，跟大部分创业者一样，向华把公司、家里所有东西拿去抵押，靠着“借钱”发了几个月的工资，熬到了融资到位。

有了培训制度，有了场地，向华又将目光投向团队和标准。

在调研期间，向华认识了当时已在国内月子行业里颇有名气的刘美芳博士。据向华透露，刘美芳是国内目前极少数具备丰富临床与科研经验的母婴护理博士。向华“三顾茅庐”，向刘美芳讲述圣贝拉正在做系统性月子服务人员培训的愿景，将刘博士“吸引”了过来。

专家到位后，6个月里，除了研发培训教材，他们什么也没做。最终，团队研发出了五百多页的培训教材。据了解，2017年，该教材取得了美国认证协会（即ACI，全球范围内从事国际职业认证的专业机构）的认证。

据了解，目前，圣贝拉有近千名在职护理人员，每年培训近2000人。

AI是答案吗

圣贝拉总部坐落在杭州信息港小镇，不到2公里处是科大讯飞工业智能研究院，总部大楼正对面是知名MCN头部机构无忧传媒。圣贝拉两侧分布着十几层的写字楼，楼内嵌入着电子商务、跨境电商和文化传媒等不同类型的公司。

圣贝拉横亘在2栋写字楼中间，一整栋楼共7层，比起月子中心总部，这里更像是一个互联网大厂，AloT实验室、培训区与直播间、护理学院都是其中。

向华的办公室位于总部6楼，室内是奶白色调的极简风装修风格，办公室的正后面放着一块牌匾——“真实不装”，这是两年前，向华在湖畔上学时的校训，他以此来时刻提示自己要讨论真问题，不必在会议等场合为了面子避免冲突。

1986年出生的向华与不少互联网创业者一样，有明确的目标，主张扁平化管理，专业化团队分工，以及尽可能避免“一言堂”。

联合创始人林宛颐负责品牌和运营，刘美芳博士、钟宇富博士和数名专家一同负责产品研发和服务升级，向华负责组织管理与战略决策，圣贝拉的“铁三角”下，是一个几千人的团队。

“每次开会时Danny（向华的英文名）为了表示尊重，会特意让我坐在他旁边。”被收购的广禾堂创始人钟宇富提到。圣贝拉完成收购2003年成立的老前辈广禾堂，整个过程不到1周，两人也只见过2次面，第一次见面仅聊了一个半小时。

彼时钟宇富已被业内誉为“月子教父”，广禾堂马上步入20周年，面临运营和商业模式老化的瓶颈，向华开出的条件直击钟宇富：“你负责研发，我会以最快的速度帮助广禾堂成为全球第一品牌。”

2021年10月，收购广禾堂，2022年5月，收购功能性内衣产品品牌S-bra……突破纯月子中心服务，从上游到下游，圣贝拉开始横跨整个家庭护理服务产业。

不断加入新的品牌，文化稀释是令人头疼的问题之一。

“我们允许有新的文化融入，然后去审视原有价值观是否需要修改，如果文化的冲突是几个核心创始人都不认可的，我们也会辩证讨论。”向华认为，文化挂在墙上并没有什么意义，是需要通过一场场的战役才能去打磨出来的，让大家能够知道你的公司文化到底是什么。

现在，向华又有了新蓝图。

ChatGPT的问世让向华意识到，圣贝拉应该有一个APP形式的人工智能产品，可以让产妇输入指令后，快速生成解决方案，让即使身处农村的产妇也能享受到高科技的“母婴”服务。

2024年圣贝拉与医疗人工智能公司虎博科技达成合作，开始自研国内母婴护理第一大模型，并计划在不久的未来，推出C端应用。

谈及冲刺IPO，向华表示不方便透露具体进程，他形容上市是企业的一次成人礼，现在还远不到开香槟的时候。

文中约翰为化名。